Principaux domaines d’intérêt pour les chefs d’entreprise
Fidéliser et engager les salariés
Selon le Lattice State of People Strategy Report, 60 % des chefs d’entreprise ont souligné la nécessité de fidéliser et d’engager leur personnel, ce qui met en évidence la reconnaissance généralisée du lien direct entre l’engagement des employés et la réussite de l’organisation. Les employés engagés font souvent preuve d’une plus grande productivité, d’un meilleur service à la clientèle et d’un taux de rotation plus faible, ce qui est essentiel pour maintenir un avantage concurrentiel.
Recrutement et formation
Pour 35 % des chefs d’entreprise, le recrutement et la formation des salariés constituent une autre priorité, qui reflète les difficultés rencontrées par les entreprises pour combler les déficits de compétences dans un contexte d’évolution rapide de la demande du secteur. La formation permet aux employés d’acquérir les compétences nécessaires et contribue aux stratégies d’engagement et de fidélisation en montrant que l’on investit dans la croissance professionnelle des employés.
Principaux défis pour les chefs d’entreprise
Questions relatives à la fidélisation et à l’engagement
Avec 41 % des chefs d’entreprise qui considèrent la rétention et l’engagement comme une préoccupation majeure, il est évident que les entreprises ont du mal à conserver une main-d’œuvre engagée. Les difficultés rencontrées dans ces domaines peuvent découler de facteurs tels qu’une reconnaissance inadéquate, des possibilités de développement de carrière insuffisantes et un manque d’alignement sur les valeurs de l’organisation.
Difficultés de recrutement
Remplir les postes vacants reste un défi majeur pour 40 % des chefs d’entreprise. Les difficultés de recrutement peuvent être attribuées à une inadéquation entre le vivier de talents disponibles et les compétences spécifiques dont les entreprises ont besoin. L’évolution rapide de l’environnement technologique et commercial complique encore cette question, des stratégies de recrutement innovantes étant nécessaires pour attirer les bons candidats.
État de la main-d’œuvre en 2024
Niveaux d’engagement
À l’heure actuelle, seuls 30 % des employés américains se sentent engagés au travail, ce qui représente le niveau d’engagement le plus bas depuis plus de dix ans. Un faible taux d’engagement indique que les organisations doivent réévaluer leurs stratégies d’interaction avec les employés et leurs environnements de travail. Les employés engagés font généralement preuve d’un niveau d’engagement et de productivité plus élevé, ce qui contribue à la réussite de l’organisation.
Attentes en matière de rotation
Environ 33 % des responsables du recrutement aux États-Unis s’attendent à une augmentation du taux de rotation cette année, ce qui met en évidence les préoccupations relatives à la fidélisation du personnel dans tous les secteurs. Une augmentation du taux de rotation peut entraîner des coûts importants pour les entreprises, notamment une perte de productivité et une augmentation des frais de recrutement et de formation. Il est essentiel de s’attaquer aux causes profondes de l’insatisfaction des employés pour réduire les taux de rotation.
Satisfaction professionnelle
Seuls 25 % des travailleurs américains se déclarent très satisfaits de leur emploi, ce qui laisse entrevoir un mécontentement général sur le lieu de travail. Les facteurs contribuant à cette insatisfaction peuvent être le manque de possibilités d’avancement, une rémunération insuffisante, de mauvaises pratiques de gestion et un environnement de travail peu encourageant. Les entreprises doivent s’attaquer à ces problèmes pour améliorer la satisfaction au travail et retenir les talents.
Le rôle des dirigeants dans la culture du lieu de travail
Responsabilité non délégable
Les cadres supérieurs sont les premiers responsables de la définition du ton et des normes de la culture organisationnelle. Ils définissent activement ce à quoi ressemble la culture idéale et s’engagent directement dans les étapes nécessaires pour cultiver cet environnement. Comme la culture vient d’en haut, l’engagement des dirigeants à favoriser un environnement inclusif, respectueux et valorisant n’est pas négociable. Ils fixent des objectifs stratégiques et veillent à ce que la culture s’aligne sur ces objectifs, faisant ainsi progresser l’organisation.
Mesures de responsabilisation
Les dirigeants établissent la responsabilité en définissant des attentes claires en matière de comportement et de performance qui soutiennent la culture souhaitée. Ils doivent appliquer ces normes de manière cohérente à tous les niveaux de l’organisation. Garantir la responsabilité implique des évaluations régulières de la manière dont les individus et les équipes respectent les valeurs de respect et de validation, et traitent les divergences rapidement et de manière constructive. Les dirigeants doivent communiquer clairement ces attentes et fournir à leurs équipes les ressources nécessaires pour atteindre ces normes.
Mesures pratiques pour le changement culturel
Modélisation et mentorat
Les dirigeants doivent montrer les comportements qu’ils attendent de leurs employés. En modélisant constamment les interactions positives et le retour d’information constructif, ils servent de modèles à leurs équipes.
Le mentorat consiste à guider les employés dans leur rôle actuel et dans le développement de leur potentiel, et à aligner leurs objectifs de carrière sur les objectifs de l’organisation. Le mentorat – lorsqu’il est efficace – favorise l’émergence d’une culture forte et cohérente en intégrant les valeurs de l’organisation dans les pratiques et les interactions quotidiennes.
Construire la culture idéale
La création d’une culture professionnelle idéale est un projet global qui s’étend sur 18 à 24 mois. Ce processus implique des efforts continus pour aligner, affiner et renforcer les attentes culturelles. Au cours de cette période, les dirigeants doivent rester engagés dans le processus, recueillir des informations en retour et procéder à des ajustements itératifs afin que la culture reste pertinente et soutienne l’évolution des objectifs et des défis de l’organisation.
Maintenir la culture
Une fois établie, la culture souhaitée nécessite un dévouement et un suivi permanents. Les dirigeants doivent s’engager à évaluer et à affiner régulièrement les pratiques culturelles. Une attention mensuelle de la part des dirigeants permet de s’assurer que l’organisation reste concentrée sur l’alignement culturel et s’adapte aux nouveaux défis ou aux changements dans l’environnement externe. Le maintien d’une culture efficace exige de la part des dirigeants une attention constante aux comportements des employés, aux niveaux d’engagement et à la santé générale de l’environnement de travail.
