Il y a un manque généralisé de fierté et d’optimisme concernant l’état du travail créatif.
Nous avons bâti des industries entières sur la créativité, la publicité, l’image de marque, la conception de produits, et pourtant la plupart des personnes qui travaillent dans ces domaines ne sont pas fières de ce qu’elles produisent.
Une récente étude mondiale réalisée par BetterBriefs, en collaboration avec Flood + Partners, la Fédération mondiale des annonceurs (WFA) et l’Institute of Practitioners in Advertising (IPA), a révélé que seul un spécialiste du marketing sur trois est fier de son travail créatif. Pour les agences, le chiffre est encore plus bas : une sur quatre seulement. C’est déconcertant, surtout si l’on considère l’ampleur des investissements consacrés aux campagnes. Vous ne voulez pas que vos meilleurs créatifs fournissent un travail dont ils ne sont pas fiers. Ce décalage nous indique que quelque chose ne va pas, et ce n’est pas le talent. Il s’agit de la structure, du processus et de l’orientation du leadership.
Si les membres de votre organisation ne sont pas enthousiasmés par ce qu’ils font, vous ne pouvez pas vous attendre à ce que le marché le soit. Ce manque de fierté est le reflet d’un problème plus profond, des attentes mal alignéesCe manque de fierté reflète un problème plus profond, des attentes mal alignées, trop de niveaux d’approbation ou une politique interne qui étouffe le potentiel. La créativité est étouffée lorsque les équipes sont démotivées ou que leur objectif n’est pas clair.
Beaucoup d’entreprises passent à côté de cela. Elles se concentrent entièrement sur les indicateurs de performance, l’efficacité et les dépenses budgétaires, sans tenir compte de l’écosystème qui produit une pensée créative forte.
Pour les cadres supérieurs, cela devrait être un déclencheur d’action. La fierté à l’égard du produit ne se trouve pas sur un plateau de diapositives, mais dans la salle où les idées sont formulées. Si vos équipes ne la ressentent pas, vos clients ne la ressentiront pas non plus. Pour y remédier, il faut mieux diriger. Corrigez le processus, réaffirmez la vision, réduisez le bruit et laissez les créateurs créer. Les résultats seront à la hauteur.
Le processus de développement créatif est entaché d’inefficacité, notamment en raison du nombre excessif de révisions.
Lorsqu’il faut cinq cycles de travail créatif pour obtenir l’approbation d’un projet, vous recyclez les efforts. Le système n’est pas optimisé, et les données le confirment. Selon le rapport de BetterBriefs, les équipes de création au sein des organisations de marketing effectuent en moyenne 5,0 cycles de révision. Les agences et les services internes ne sont pas loin derrière, avec une moyenne de 4,8. C’est le signe d’un manque d’alignement dès le début du processus.
Pire encore, ce schéma entraîne une perte de temps, d’énergie et de budget. Une étude antérieure menée par BetterBriefs a révélé que jusqu’à un tiers des dépenses publicitaires sont gaspillées en raison d’un travail qui n’est pas clairement orienté. Cela s’accumule rapidement. Vous vous épuisez les gensVous épuisez les gens, vous diluez la qualité et vous manquez toujours l’avantage de la performance. La répétition des cycles de révision n’améliore pas le taux de réussite d’une campagne. Elle retarde l’exécution et épuise l’énergie.
Si vous dirigez une équipe, il s’agit de l’un de ces centres de coûts silencieux que vous ne voyez pas dans une ligne budgétaire. Il ressemble à un processus, mais il se comporte comme une traînée. Et la plupart des organisations sont trop lentes pour s’y attaquer parce que les inefficacités sont ancrées dans des chaînes de commandement obsolètes ou floues, des dossiers non calibrés et des prises de décision subjectives.
Pour résoudre ce problème, il est nécessaire d’avoir des bases solides, des dossiers créatifs précis, des protocoles de retour d’information clairs, des évaluateurs formés et moins de décideurs qui savent exactement ce que le résultat doit atteindre. Lorsque ces éléments sont en place, l’itération devient intentionnelle et non plus habituelle. Cela permet de réduire considérablement les délais.
En tant que responsable, si une équipe met cinq cycles complets à approuver un travail créatif, c’est l’occasion d’intervenir. Repensez le flux de travail. Supprimez l’ambiguïté. Donnez aux personnes les plus proches du travail les moyens de guider les approbations. Éliminez les couches inutiles. Vous obtiendrez des résultats : un projet achevé plus rapidement, un travail créatif plus solide et une culture qui valorise le progrès plutôt que la perfection.
Les dossiers de création sont souvent sous-utilisés en tant que point de référence pour l’évaluation des idées, ce qui nuit à l’orientation stratégique.
Les briefings créatifs sont censés poser les bases, les objectifs clairs, les critères définis, les messages clés et les résultats visés. Cependant, les données du rapport BetterBriefs montrent que la plupart des équipes ne les utilisent pas de manière cohérente tout au long du cycle de vie du projet. Seuls 10 % des répondants affirment que les idées créatives sont toujours évaluées en fonction de critères clairement définis. C’est un problème.
Cela signifie que les notes d’information sont traitées comme des cases à cocher préliminaires plutôt que comme des outils de référence permanents. Les équipes partent de ces documents, mais elles y reviennent rarement pour évaluer si la production est sur la bonne voie. La créativité progresse, mais l’évaluation est souvent motivée par l’opinion personnelle et non par l’intention initiale. Ce décalage est à l’origine d’un mauvais alignement, d’approbations plus lentes et de campagnes qui manquent leur cible.
Lorsque les briefs sont ignorés après le coup d’envoi, la créativité risque de s’éloigner de la stratégie. Les équipes se disputent alors sur des éléments subjectifs sans disposer d’un cadre commun pour recalibrer le travail. Il est également plus difficile de donner un retour d’information et de quantifier les résultats.
Pour les dirigeants, cette négligence est un handicap stratégique. Si votre processus ne lie pas l’examen de la création à des lignes directrices clairement définies, le résultat devient instable. Vous perdez le contrôle de la cohérence du message, du ton et de la position de la marque. Vous gaspillez également des ressources en réexaminant des discussions qui auraient dû être réglées dès le départ.
La solution est simple. Les dossiers de création doivent être traités comme des documents vivants. Ils doivent rester au centre de l’élaboration du concept, des révisions et des décisions finales. La direction doit imposer la responsabilité à cet égard, en ne se contentant pas de demander si le travail « semble bon », mais en demandant comment il correspond aux objectifs définis dans le cahier des charges. Cette seule étape permet d’éliminer toute ambiguïté et de réduire la dépendance à l’égard des goûts personnels.
On n’accroît pas l’influence en augmentant le volume ; on l’accroît en s’assurant que chaque élément de la production est conforme à la marque, au message et à la mission. Pour ce faire, il faut commencer par utiliser les dossiers comme des outils de prise de décision, et non comme de simples lanceurs de projets.
Les spécialistes du marketing et les agences sont confrontés à un manque de formation structurée en matière d’évaluation des idées créatives à un stade précoce.
Les idées créatives sont subjectives, abstraites et souvent non peaufinées dans les premières étapes, c’est la nature même du travail. Mais l’incapacité à les évaluer efficacement bloque les progrès et affaiblit les résultats. Le rapport BetterBriefs révèle que seuls 30 % des spécialistes du marketing et 27 % des agences s’estiment bien formés à l’évaluation des idées créatives. La plupart des équipes travaillent sans méthode structurée, se fiant plutôt à leur instinct ou à leurs préférences personnelles.
Il s’agit d’une faiblesse opérationnelle. Lorsque les gens n’ont pas confiance dans l’évaluation des concepts, la prise de décision est ralentie et les incohérences s’installent. Les équipes s’engagent dans des boucles de rétroaction sans préparation, sans savoir ce qu’il faut rechercher ou comment le mesurer. Les bonnes idées sont rejetées. Les idées non développées sont repoussées. Des ressources sont gaspillées pour affiner des créations qui ne correspondent pas aux objectifs stratégiques.
Les dirigeants partent souvent du principe que le jugement créatif est inné, que l’on « le reconnaît quand on le voit ». Cette hypothèse fait perdre du temps et de la clarté aux entreprises. L’évaluation à un stade précoce nécessite un cadre : comprendre le cahier des charges, le public, les objectifs, le ton et la différenciation. Sans cela, les réunions créatives se transforment en débats subjectifs sans résolution claire.
La formation change cela. Lorsque les équipes savent comment décomposer un concept, le placer dans son contexte et l’évaluer par rapport aux objectifs visés, le processus devient ciblé et reproductible. Les itérations s’améliorent. Le retour d’information s’améliore. Les résultats s’améliorent. L’objectif n’est pas seulement l’efficacité, il s’agit d’élever le niveau de référence afin que toutes les personnes impliquées sachent à quoi ressemble une création solide et pourquoi elle fonctionne.
Si vous dirigez une organisation de marketing ou de marque, donnez la priorité à la formation à l’évaluation créative. Développez un langage commun autour des critères. Rendez les attentes explicites. Cela n’étouffe pas la créativité, mais l’accélère en réduisant l’écart entre l’idée et l’exécution. Une fois que les équipes s’accordent sur la manière d’évaluer la créativité, vous éliminez les doutes et les remplacez par un élan. C’est à ce moment-là que les performances augmentent.
Les mécanismes de retour d’information entre les équipes créatives et leurs clients sont particulièrement inefficaces.
Il y a un décalage évident entre ceux qui donnent un retour d’information et ceux qui le reçoivent. Dans l’étude BetterBriefs, 56 % des agences ont déclaré qu’elles ne recevaient pas de retour d’information clair ou constructif de la part des spécialistes du marketing, mais seulement 23 % d’entre eux reconnaissent qu’il s’agit d’un problème. Il s’agit d’un écart de perception important, qui n’est pas anodin. Il ralentit directement les cycles de création et multiplie les révisions inutiles.
Un retour d’information vague ou incohérent ralentissent les progrès et introduisent la confusion. Les équipes révisent à l’aveuglette ou remettent en question un travail solide parce que la direction n’a pas été clairement exprimée. Cela épuise l’énergie créatrice et ajoute un risque plus tard dans le processus, lorsque des attentes mal alignées ne peuvent plus être corrigées facilement.
Si vous dirigez une organisation de marque ou de marketing et que vos équipes sont bloquées dans des cycles de révision répétés, la qualité du retour d’information devrait être l’un des premiers domaines à inspecter. Un retour d’information médiocre est souvent le résultat de priorités floues, d’un manque de confiance ou d’une appropriation mal définie. En l’absence de conseils structurés sur la manière de fournir des commentaires spécifiques, utilisables et conformes aux instructions, les équipes se contentent de commentaires superficiels qui ne font pas avancer le travail.
Les dirigeants doivent s’attendre à ce que le retour d’information soit un levier stratégique et non une obligation. Il doit être spécifique, exploitable et directement lié aux objectifs définis dans le cahier des charges. Des indications vagues telles que « ça ne va pas » ou « pouvons-nous le rendre plus percutant » font perdre du temps. Le retour d’information doit indiquer aux équipes ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas et pourquoi, sur la base d’objectifs mesurables.
Pour améliorer cette situation, il n’est pas nécessaire de multiplier les réunions. Il faut une meilleure préparation et une responsabilisation active. Fournissez des cadres pour donner un retour d’information. Alignez tout le monde sur l’objectif de la création. Indiquez clairement qui détient le pouvoir de signature et sur quelle base les décisions sont prises. Lorsque le retour d’information est plus précis, les révisions sont moins nombreuses et le travail créatif devient plus solide. C’est le changement qui permet d’augmenter la production sans augmenter les coûts.
Les processus d’approbation dysfonctionnels contribuent à une prise de décision incohérente et subjective.
Lorsque les structures décisionnelles ne sont pas claires, l’approbation devient un goulot d’étranglement. Dans le rapport BetterBriefs, les spécialistes du marketing et les agences ont indiqué que leurs processus d’approbation étaient lents, incohérents et souvent subjectifs. Il en résulte une perte de temps, une dilution de la qualité créative et une frustration accrue de part et d’autre.
De nombreuses équipes ne disposent pas d’un processus cohérent et reproductible d’approbation du travail créatif. Les décisions finales sont souvent prises sans tenir compte des notes de synthèse et le retour d’information est orienté par les goûts personnels plutôt que par l’alignement stratégique. Pire encore, les bonnes personnes sont parfois complètement exclues de la conversation. Selon l’étude, 43 % des spécialistes du marketing et 62 % des agences affirment que les véritables décideurs ne sont pas suffisamment impliqués dans l’approbation des créations. Ce chiffre ne devrait pas exister dans les équipes matures.
Si vous dirigez une organisation qui a développé sa fonction marketing, les approbations doivent être claires et liées aux résultats de l’entreprise. Les décisions subjectives prises sans référence aux objectifs initiaux, ou par des personnes déconnectées de ces objectifs, font plus de mal que de bien. Vous ne préserverez pas l’intégrité ou la cohérence de la marque sans des approbations claires et fondées sur des critères.
Un autre problème majeur est que le travail créatif est souvent examiné par un comité, et non par des décideurs ayant la responsabilité finale. Cela ralentit les choses et conduit à des compromis qui affaiblissent les performances. L’approbation doit être efficace et stratégique, et non arbitraire. Pour les cadres, cela signifie qu’il faut mettre en place des systèmes dans lesquels les priorités sont définies très tôt et les rôles d’approbation sont verrouillés dès le départ.
Pour y remédier, il faut d’abord clarifier la structure. Définissez votre flux d’approbation. Nommez les responsables des décisions. Supprimez les couches qui retardent le processus sans apporter d’informations supplémentaires. Si les commentaires ne sont pas liés aux objectifs de la marque ou à la stratégie de la campagne, ils ne doivent pas réorienter le travail.
Une bonne création a besoin de cohérence. Cela n’est possible que lorsque les décisions sont prises à temps, par les bonnes personnes, sur la base d’indicateurs communs. En l’absence de ces éléments, votre créativité sera toujours décalée et il vous faudra deux fois plus de temps pour achever votre travail.
Les opinions personnelles dominent indûment la prise de décision créative
Le travail créatif devrait être évalué en fonction de l’objectif et non de la personnalité. Pourtant, la plupart des décisions prises au cours du processus sont encore motivées par des opinions individuelles plutôt que par un alignement collectif. Le rapport BetterBriefs le montre clairement : 89 % des spécialistes du marketing et 84 % des agences admettent que le jugement personnel influence fortement les décisions finales. C’est un problème, surtout lorsque ces opinions ne sont pas fondées sur une stratégie ou une connaissance du client.
La subjectivité ne peut être totalement éliminée de la création. C’est normal. L’élaboration de messages percutants exige de la nuance, de l’intuition et de l’empathie. Mais lorsque la majorité des décisions sont motivées par ce que quelqu’un aime ou n’aime pas personnellement, le travail dévie de sa trajectoire. Il commence à servir des goûts internes plutôt que des résultats externes. Cela réduit la précision et affaiblit les résultats sur le marché.
Pour les dirigeants, le défi consiste à trouver un équilibre, à reconnaître que l’émotion fait partie d’une bonne création, mais à insister pour qu’elle soit évaluée par rapport à des normes prédéfinies. Lorsque le retour d’information est subjectif et sans filtre stratégique, les équipes perdent en clarté. Les idées sont remises en question. Les itérations se multiplient. L’alignement disparaît.
Cette situation devient particulièrement dangereuse à grande échelle. À mesure que les équipes s’agrandissent et que les parties prenantes s’impliquent, l’influence de l’opinion se multiplie, si elle n’est pas contrôlée. Chaque cadre supérieur n’a pas besoin d’approuver les créations. Ce dont ils ont besoin, c’est d’un cadre qui garantisse que les décisions s’alignent sur le cahier des charges, le client cible et les paramètres définis au départ.
La solution réside dans le processus et la discipline. Standardisez vos critères d’évaluation. Liez le retour d’information à l’impact commercial. Assurez-vous que chaque partie prenante comprend l’objectif de la création avant de donner son avis. Si la réaction d’une personne n’est pas liée à une raison stratégique ou à une idée du marché, elle ne doit pas être à l’origine de la révision.
Sur un marché hautement concurrentiel, l’intuition seule ne suffit pas. Vous avez besoin de cet avantage associé à une structure. C’est ainsi que vous protégez la cohérence de votre marque, que vous améliorez votre production et que vous obtenez des résultats concrets de votre investissement créatif.
Il existe un déficit de confiance important entre les agences de création et les spécialistes du marketing.
La confiance est une condition essentielle à la réalisation d’un travail créatif de qualité. Sans elle, la collaboration est rompue et les résultats s’en ressentent. Selon le rapport BetterBriefs, 70 % des agences de création ne font pas confiance au jugement créatif des spécialistes du marketing avec lesquels elles travaillent. Cette constatation reflète des problèmes structurels plus profonds, et pas seulement des conflits de personnalité ou des conflits isolés.
Lorsque les agences doutent de la capacité de leurs clients à prendre des décisions, cela se traduit par une communication prudente, une ouverture réduite et un manque de prise de risque. Les équipes deviennent prudentes, choisissant des idées sûres au lieu d’idées audacieuses. Les spécialistes du marketing, quant à eux, ont souvent l’impression de ne pas obtenir le meilleur de leurs partenaires créatifs, ce qui renforce le fossé.
De nombreux spécialistes du marketing opèrent encore à partir d’une position de contrôle plutôt que de partenariat. Ils éditent au lieu de guider. Ils critiquent sans contexte. Cette dynamique érode la confiance et rend les agences moins disposées à s’étendre. Si vous êtes un dirigeant qui supervise les relations avec les agences, il vous incombe d’établir un environnement dans lequel les deux parties se sentent respectées et alignées.
Les agences ont également déclaré ne pas se sentir inspirées par leurs clients, ce qui est important. L’excellence créative ne se résume pas à un cahier des charges et à des délais. Elle nécessite de l’énergie, une ambition partagée et un respect mutuel. Lorsque les clients n’apportent pas de vision ou de clarté, les agences se désengagent. Cela affecte directement la qualité du travail et l’efficacité du processus.
Pour y remédier, il ne s’agit pas de multiplier les réunions ou de resserrer les contrats. Cela commence par des rôles clairs, des objectifs communs et un engagement cohérent. Définissez ensemble ce qu’est la réussite. Impliquez les agences dès le début de la réflexion stratégique, et pas seulement dans l’exécution. Donnez un retour d’information en contexte, et non de manière isolée. Lorsque les attentes sont claires et que le dialogue est permanent, la confiance s’installe.
Pour les dirigeants, il est possible de combler cette lacune, mais seulement avec l’intention de le faire. Définissez la relation avec l’agence comme une extension de vos capacités internes, et non comme une tâche externalisée. Lorsque les agences sont traitées comme des partenaires stratégiques, les résultats s’améliorent et les équipes des deux côtés commencent à fonctionner à leur plein potentiel. C’est là que commence une meilleure créativité.
Le bilan
La production créative n’est pas en panne parce que les gens ont cessé d’être créatifs. Elle est défaillante parce que les systèmes qui l’entourent n’ont pas évolué assez vite, voire pas du tout. Des dossiers mal alignés, des cycles d’approbation trop nombreux, un retour d’information peu clair et des lacunes en matière de confiance sont les symptômes d’un problème plus vaste : le manque de clarté stratégique et de discipline opérationnelle.
Les dirigeants peuvent changer cela. On ne remédie pas à la créativité en s’enfonçant davantage dans les méandres. On y remédie en concevant de meilleurs cadres, en définissant qui est propriétaire de quoi et en renforçant une culture où la collaboration est respectée, et non pas gérée à outrance. Les dossiers doivent être plus pointus. Le retour d’information doit être utile. La prise de décision doit être intentionnelle et non subjective.
Mettez en place la bonne structure, alignez l’équipe et exécutez rapidement. Lorsque vous y parvenez, la créativité s’accroît, la confiance revient et les résultats commencent à être à la hauteur des ambitions.
