Pourquoi de plus en plus de DSI dirigent l’entreprise

Les DSI sont passés du statut de responsables informatiques traditionnels à celui de chefs d’entreprise stratégiques.

Avant, la technologie restait au sous-sol. Ce n’est plus le cas. Aujourd’hui, la cybersécurité, l’IA, les systèmes cloud et les données constituent le châssis du moteur de votre entreprise. Ce changement est structurel. Les DSI modernes contribuent à définir l’orientation de l’ensemble de l’entreprise.

Si vous faites partie de la suite C, votre DSI détermine la manière dont votre entreprise gagne de l’argent, la vitesse à laquelle elle évolue et sa capacité à faire face à la concurrence. À IndiaMART, par exemple, le DSI Nikhil Prabhakar a mené une transition complète des systèmes de bureau vers un lieu de travail mobile pendant le blocage du COVID-19. Pas de décalage, pas de chaos. Juste de l’exécution.

Toutes les divisions de votre entreprise (finances, opérations, marketing) dépendent de l’infrastructure numérique. Jai Prakash Sharma, chez Info Edge, n’a pas obtenu plus de responsabilités simplement parce qu’il l’a demandé. Il les a gagnées lorsque la technologie a commencé à favoriser l’évolutivité de la plateforme, l’engagement des utilisateurs et la personnalisation basée sur l’IA, autant d’éléments qui ont eu un impact direct sur le chiffre d’affaires. Chez Technicolor, Shajy Thomas participe activement à la planification stratégique. Il aide à décider ce que l’entreprise fera l’année prochaine, dans trois ans et dans cinq ans.

Cela signifie que les DSI deviennent les principaux architectes de la croissance. Chez Bajaj Finance, Rajendra Bisht a fait passer la technologie d’un centre de coûts de back-office à des conversations sur l’expérience client, les modèles de revenus et la stratégie à long terme. Cela n’est possible que lorsque la production technologique s’aligne directement sur la valeur de l’entreprise et que les DSI sont positionnés en tant que décideurs, et pas seulement en tant qu’exécutants.

Ce niveau de transformation signifie que les DSI agissent désormais comme des bâtisseurs de l’entreprise, et non plus comme de simples gardiens de l’infrastructure. Ils prennent des décisions stratégiques basées sur ce que la technologie peut faire aujourd’hui et où elle doit aller demain. Les PDG, les directeurs financiers et les conseils d’administration qui veulent rester pertinents doivent mettre les DSI au centre des conversations, en tant que leaders. Ignorez ce changement et vous serez à la traîne. Construisez autour de ce changement et vous prendrez de l’avance.

Une collaboration efficace entre les DSI et les dirigeants d’entreprise améliore la transformation numérique et la rentabilité.

Si vos équipes techniques et commerciales n’avancent pas au même rythme, vous perdez du temps et vous gaspillez de l’argent. Les entreprises les plus intelligentes d’aujourd’hui sont structurées autour d’une collaboration étroite. Cela signifie des objectifs partagés, une responsabilité commune et des décisions prises en tenant compte à la fois des résultats technologiques et des objectifs commerciaux.

Les DSI ne se contentent plus de fournir des systèmes. Ils travaillent directement avec les directeurs financiers, les directeurs généraux et les directeurs de l’exploitation pour résoudre les problèmes qui touchent les clients, ont un impact sur le chiffre d’affaires et façonnent la prochaine phase de croissance. Lorsque Shajy Thomas, de Technicolor, parle de cultiver une culture de l’innovation et de la motivation, il entend par là que les équipes commerciales et informatiques fonctionnent dans un seul et même état d’esprit, et non dans deux.

Cela ne peut se faire que par le biais d’une intégration structurée. Nikhil Prabhakar, d’IndiaMART, place les besoins des clients au centre de ses préoccupations, puis réorganise les processus pour répondre à ces besoins à l’aide de données et de technologies. Il modifie les flux de travail et ce n’est pas abstrait. C’est mesurable. Cela contribue directement à la fidélisation, à la satisfaction et à la rentabilité.

Des indicateurs de performance partagés et des équipes interfonctionnelles font la différence. Rajendra Bisht, de Bajaj Finance, le dit clairement : le fonctionnement en silos est dépassé. Au lieu de cela, ils forment des équipes mixtes couvrant l’informatique, le marketing, les opérations et les finances, avec des indicateurs clairs liés aux résultats de l’entreprise. De cette façon, tout le monde travaille pour atteindre les mêmes objectifs. Et lorsque les objectifs changent, ces équipes sont structurées pour s’adapter.

Si vous êtes dans la suite du PDG et que vous considérez toujours l’informatique comme un univers à part, vous laissez de côté la rapidité et le profit. La collaboration est ici stratégique. Faites en sorte que votre DSI soit dans la même pièce, qu’il figure sur le même tableau de bord et qu’il soit aligné sur les mêmes objectifs que vos autres dirigeants. C’est ainsi que les entreprises tournées vers l’avenir se développent, résistent et surpassent leurs concurrents plus lents.

Les DSI utilisent les données et l’analyse comme moteurs de la croissance de l’entreprise.

Les données sont un moteur actif de la croissance, de la fidélisation des clients et de la précision des décisions. Les DSI avant-gardistes transforment leurs organisations en environnements sensibles aux données.

Les entreprises comme Info Edge comprennent que l’IA, la ML et l’analyse doivent être intégrées dans la manière dont l’entreprise offre une expérience utilisateur et génère des revenus. Jai Prakash Sharma a clairement indiqué que les plateformes évolutives qui utilisent l’appariement basé sur l’IA et l’analyse des données ont donné de vrais résultats. Ces systèmes apprennent, s’adaptent et améliorent les mesures d’engagement en temps réel. Et lorsque l’engagement des utilisateurs augmente, les revenus ont tendance à faire de même.

À IndiaMART, Nikhil Prabhakar souligne l’importance de créer des solutions numériques qui donnent la priorité à l’expérience client, en s’appuyant sur une compréhension approfondie du comportement des utilisateurs. Lorsque chaque fonction est reliée à la résolution des problèmes des clients par une utilisation intelligente des données, vous rendez l’entreprise plus efficace et plus précieuse.

Ce type de valeur n’est pas vague. Elle est financière et opérationnelle. Les organisations qui traitent les données comme un actif stratégique sont plus agiles et plus ciblées. L’impact touche tous les domaines : efficacité du marketing, précision du développement des produits, coûts d’acquisition et de fidélisation des clients. Si vos données n’influencent pas vos décisions, vous ne faites que deviner, et cela coûte cher.

La technologie existe. La plupart des entreprises collectent plus de données qu’elles ne savent en utiliser. La différence réside dans le leadership. Un DSI capable de transformer des données brutes en informations utiles à la prise de décision est en train de faire évoluer votre entreprise.

Les DSI doivent développer leur sens financier pour agir en tant que stratèges axés sur la rentabilité.

Si vous êtes DSI aujourd’hui, une partie de votre travail consiste à savoir comment cette technologie se traduit en termes de performance financière – profit, structure des coûts, efficacité du capital. Chaque décision que vous prenez a un coût, et les DSI les plus intelligents pensent comme des directeurs financiers lorsqu’ils allouent un budget et estiment le retour sur investissement.

Sangeeta Shankaran Sumesh, directrice financière devenue conseillère auprès des conseils d’administration et coach en leadership, est très claire à ce sujet. Les DSI qui veulent mener le voyage de transformation doivent cesser de se positionner comme de simples facilitateurs. Ils doivent au contraire devenir des collaborateurs financiers proactifs. Selon elle, chaque dollar consacré à l’informatique doit créer une valeur commerciale mesurable, et pas seulement ajouter de la complexité. Cela implique de cartographier le retour sur investissement, d’évaluer les résultats financiers des décisions technologiques et de s’approprier le discours financier autour des données et des systèmes.

Posséder la mine d’or de données est un autre thème récurrent. La plupart des DSI ont déjà accès à de nombreuses données opérationnelles internes et externes. Mais la traduction de ces données en informations financières est ce qui différencie les leaders technologiques stratégiques des leaders fonctionnels. Qu’il s’agisse d’identifier des inefficacités opérationnelles à fort impact, des opportunités de revenus en temps réel ou des stratégies de fidélisation de la clientèle étayées par des analyses, le DSI dispose des outils nécessaires. Ce qui compte, c’est l’exécution.

La gestion des risques fait également partie de cette histoire financière. La cybersécurité et la conformité ne sont pas seulement des investissements informatiques, ce sont des boucliers financiers. Une seule infraction peut entraîner des amendes réglementaires, des atteintes à la réputation et des pertes de clients. Les DSI les plus performants mesurent ces variables et utilisent leurs connaissances pour élaborer des stratégies d’investissement et de protection plus intelligentes.

Les DSI qui parlent le langage de la finance obtiennent davantage d’informations sur les orientations futures de l’entreprise. Ils influencent les conversations du conseil d’administration, les cycles budgétaires et les priorités d’investissement. C’est le type de rôle que les DSI doivent assumer aujourd’hui – et ceux qui le font dirigent les entreprises qui construiront demain.

Le développement des compétences et l’alignement des talents sont essentiels à mesure que les rôles technologiques évoluent.

La technologie évolue rapidement. Les organisations qui ne sont pas en mesure d’adapter leurs talents à cette vitesse seront rapidement distancées. Pour les DSI, la mise en place d’un personnel adéquat repose sur l’état d’esprit, la capacité d’adaptation et les compétences interfonctionnelles. Le personnel doit savoir comment son travail contribue aux résultats de l’entreprise.

Les meilleurs DSI font de l’amélioration et du renouvellement des compétences une priorité stratégique. Selon l’enquête 2024 CIO Tech Priorities, plus de 60 % des DSI mettent l’accent sur le recyclage des équipes existantes et 40 % sur l’embauche de nouveaux talents. Il ne s’agit pas de programmes de pure forme. Il s’agit de mesures essentielles pour l’entreprise, qui préparent les équipes à gérer les technologies émergentes, à maintenir la vitesse sous pression et à exécuter la transformation avec précision.

Rajendra Bisht de Bajaj Finance expose ce qui est nécessaire : une compréhension technique approfondie de l’IA/ML et de la RPA, associée à une compréhension claire de la façon dont ces outils affectent l’expérience client, les opérations et la croissance. Les personnes qui ne peuvent pas relier leur travail à un résultat commercial mesurable ne font pas avancer l’aiguille. Ceux qui le peuvent sont ceux que les DSI promeuvent et font grandir.

La gestion stratégique des fournisseurs et des partenaires est essentielle à l’innovation technologique et à l’efficacité opérationnelle.

Les décisions technologiques ne s’arrêtent pas à l’exécution interne. La qualité de vos partenariats externes a un impact direct sur l’évolutivité, la sécurité et la rentabilité de vos systèmes. Les DSI avisés savent que les bons fournisseurs sont des co-constructeurs de la réussite stratégique à long terme. Et s’ils ne sont pas alignés sur votre vision, le risque augmente rapidement.

La gestion des fournisseurs implique de choisir des partenaires capables de s’adapter, de résoudre des problèmes et d’évoluer. Selon l’étude 2024 Role and Influence of the Technology Decision-Maker Study, 89 % des décideurs informatiques s’attendent à ce que leur budgets technologiques augmenteront ou resteront stables au cours des 12 prochains mois. Ce budget doit être efficace. Cela signifie que les fournisseurs doivent faire preuve d’agilité, de performance et d’une valeur stratégique durable.

Nikhil Prabhakar, d’IndiaMART, est clair sur ses attentes. Chaque solution a une durée de vie. La priorité est de faire appel à des fournisseurs qui offrent un retour sur investissement, réduisent les coûts d’exploitation et permettent des mises à niveau en toute transparence. Il s’agit d’innover en tenant compte des objectifs et des délais.

Le défi est de savoir si les systèmes sont bien connectés. Avec des départements qui utilisent des applications qui se chevauchent, l’intégration devient une priorité constante. Les fournisseurs qui savent comment faire dialoguer les systèmes entre eux, sans créer de frais généraux supplémentaires, sont ceux qui méritent d’être retenus.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• Les DSI sont des moteurs stratégiques de l’entreprise : Les DSI ne sont plus des opérateurs de back-end – ils prennent des décisions qui ont un impact sur le chiffre d’affaires. Les dirigeants devraient impliquer les DSI dans la planification de base afin de tirer pleinement parti de la technologie en tant qu’accélérateur de l’activité.
• La collaboration interfonctionnelle accroît la valeur : Un alignement solide entre les DSI et les unités opérationnelles favorise l’agilité et la rentabilité. Les dirigeants devraient mettre en place des indicateurs de performance partagés et des équipes interfonctionnelles pour s’assurer que les investissements technologiques répondent aux objectifs de l’entreprise.
• Le leadership en matière de données alimente l’avantage concurrentiel : Les DSI transforment l’analyse en ROI en utilisant l’IA et la connaissance des données pour favoriser la personnalisation, la fidélisation et le chiffre d’affaires. Les décideurs devraient donner aux DSI les moyens de diriger la stratégie des données, et pas seulement de gérer l’informatique.
• La maîtrise des finances est désormais essentielle : Les DSI qui pensent comme des directeurs financiers transforment les investissements technologiques en moteurs de croissance. Les conseils d’administration doivent attendre des DSI qu’ils évaluent le retour sur investissement, gèrent les risques et contribuent directement aux objectifs de rentabilité.
• Les compétences doivent s’adapter au rythme de l’évolution technologique : Pour rester compétitif, il est essentiel de mettre en place des stratégies d’actualisation et de renouvellement des compétences, ainsi que des stratégies flexibles en matière de talents. Les DSI doivent constituer des équipes adaptables qui comprennent à la fois les technologies émergentes et l’impact sur l’entreprise.
• Les fournisseurs sont des partenaires en matière de stratégie, et pas seulement de service : Les bons partenaires technologiques favorisent l’échelle, l’innovation et la conformité. Les dirigeants devraient privilégier les relations à long terme avec les fournisseurs qui favorisent la rentabilité, l’agilité et l’orientation stratégique.