Les initiatives numériques reposent sur la collaboration
La plupart des projets numériques échouent parce que les entreprises fonctionnent en silos. L’informatique est coincée dans ses activités, les équipes commerciales se concentrent ailleurs et personne ne comble le fossé. C’est la recette du désastre. Selon Gartner, 52 % des initiatives numériques échouent. Plus de la moitié. C’est stupéfiant, mais ce n’est pas une fatalité. Lorsque les DSI et les CxO s’engagent ensemble, en faisant front commun, le taux de réussite grimpe à 71 %. C’est un retournement de situation impressionnant.
Quelle est la différence ? La réponse est la collaboration. Les entreprises qui gagnent en matière de transformation numérique intègrent la technologie et les fonctions de l’entreprise de manière si étroite que les deux deviennent inséparables. La technologie est intégrée dans chaque partie de l’opération, et non traitée comme un département à part. Les DSI sont des stratèges qui travaillent côte à côte avec leurs homologues de la direction pour stimuler l’innovation.
Dans les organisations qui réussissent, l’équipe dirigeante donne la priorité au partage des responsabilités. Tout le monde s’approprie les résultats des projets numériques, qu’il s’agisse du directeur technique pilotant une stratégie cloud ou du CMO poussant à l’obtention d’informations sur les clients basées sur l’IA.
Lorsque l’entreprise et la technologie s’accordent, il en résulte un effet multiplicateur : une exécution plus rapide, de meilleurs résultats et moins d’initiatives infructueuses.
Les objectifs partagés sont la clé de l’alignement interfonctionnel
Les gens travaillent pour obtenir des récompenses. Qu’il s’agisse d’une promotion, d’une prime ou de la reconnaissance de nos pairs, nous voulons tous avoir l’impression que notre travail compte. C’est là que les objectifs communs deviennent le ciment des équipes, en particulier lorsque vous menez des initiatives numériques complexes. Si l’informatique et le marketing poursuivent des objectifs complètement différents, l’échec est probablement inévitable. En revanche, lorsque vous alignez les objectifs des différents services, vous créez une dynamique.
Prenez l’IA générative ou le cloud computing, par exemple. Il s’agit d’entreprises de grande envergure qui nécessitent la contribution des services informatiques, du marketing, des ventes et d’autres encore. Si chaque groupe travaille à sa propre version du succès, les progrès s’enlisent. En revanche, lorsque tout le monde s’accorde sur ce à quoi ressemble la victoire, les efforts convergent. Le marketing diffuse le message, l’informatique construit l’infrastructure et les ventes concluent les affaires – tous rament dans la même direction.
Cet alignement favorise également la responsabilisation. Lorsque les objectifs sont partagés, les équipes se soutiennent naturellement les unes les autres. La responsabilité mutuelle favorise la collaboration, et la collaboration accélère les progrès. En fin de compte, la réussite ne passe pas nécessairement par une exécution parfaite, mais elle exige que tout le monde poursuive le même objectif.
Le décloisonnement numérique stimule l’innovation
La plus grande erreur des entreprises ? Considérer la technologie comme le travail de quelqu’un d’autre. L’innovation ne vient pas d’un département informatique isolé, elle vient lorsque la technologie s’intègre dans toutes les fibres de l’organisation. Les dirigeants qui ont compris cela donnent à chaque employé les moyens de participer à la transformation.
Voici comment cela fonctionne. Tout d’abord, rendez la technologie accessible. Selon Daniel Sanchez-Reina, vice-président de Gartner, les DSI devraient s’attacher à créer des plateformes faciles à utiliser par tous. Il ne s’agit pas seulement d’outils pour les développeurs, mais aussi pour les spécialistes du marketing, les équipes financières et même les RH.
Deuxièmement, apprenez aux chefs d’entreprise comment la technologie stimule l’innovation. Lorsque les cadres comprennent ce lien, ils cessent de considérer l’informatique comme un fournisseur de services et commencent à la voir comme un partenaire dans la résolution de problèmes réels.
Enfin, élargissez les compétences numériques au-delà de l’équipe informatique. Donner aux employés non techniques les moyens d’acquérir des compétences numériques de base crée un effet d’entraînement. Soudain, les idées viennent de partout, et pas seulement de l’équipe technique. Cela permet de créer une main-d’œuvre agile, créative et prête à s’attaquer à tout ce qui se présente.
Des structures d’équipe non conventionnelles pour obtenir des résultats
Parfois, le succès vient en brisant le moule. Prenez l’exemple de MongoDB. Son équipe chargée des relations avec les développeurs – un groupe très technique – fait partie du marketing. Cela semble contre-intuitif, n’est-ce pas ? Mais cela fonctionne. La combinaison de l’expertise technique et de la stratégie commerciale a permis de créer une équipe qui, certes, écrit toujours du code, mais qui apporte également une réelle valeur ajoutée aux objectifs plus larges de l’entreprise.
Voici pourquoi cela est important : dans la plupart des organisations, les équipes techniques et non techniques interagissent rarement. Les développeurs s’en tiennent à l’ingénierie, les spécialistes du marketing aux campagnes, et la collaboration est minimale. Chez MongoDB, l’équipe chargée des relations avec les développeurs opère à l’intersection. Ce ne sont pas des spécialistes du marketing, mais leur travail – ateliers techniques, tutoriels et outils – soutient directement la mission du marketing qui consiste à impliquer les développeurs.
Cette structure encourage le soutien mutuel. Le marketing informe les priorités de l’équipe technique, et l’équipe technique détermine la manière dont le marketing atteint son public. C’est une voie à double sens, et les résultats parlent d’eux-mêmes. En travaillant au-delà des frontières traditionnelles, ils ont créé une synergie, ce qui revient à dire que 2 + 2 égalent 5.
Pour les autres organisations, la leçon est claire : arrêtez de penser en silos. Mélangez vos équipes, alignez-les sur des objectifs communs et laissez-les tirer parti de leurs points forts respectifs. C’est ainsi que vous créerez une culture où l’innovation (et non l’échec) devient inévitable.
Dernières réflexions
Vos équipes travaillent-elles vraiment comme une seule entité – alignées, collaboratives et motivées par des objectifs communs – ou êtes-vous piégés dans des silos qui freinent votre potentiel ? Les entreprises qui gagnent dans le monde d’aujourd’hui adoptent de nouveaux outils ou parlent d’innovation dans tous les domaines de leur activité. Il s’agit de repenser votre mode de fonctionnement de fond en comble. L’avenir appartient à ceux qui intègrent la technologie, responsabilisent leur personnel et refusent de se contenter d’un « assez bon ». Votre marque relèvera-t-elle ce défi ?
