Comment les meilleurs PDG transforment les perturbations en croissance

Les PDG les plus performants transforment les perturbations en croissance

La perturbation n’est pas en train de disparaître. Au contraire, elle s’accélère. Et les PDG qui gagnent ne sont pas ceux qui se contentent d’attendre. Ils se penchent sur la question, prennent des mesures audacieuses et utilisent le chaos pour se réaligner, acquérir et réinventer. Selon le 2025 AlixPartners Disruption Index, 91 % des PDG les plus performants, ceux qui sont en tête de la croissance et de la rentabilité, prévoient des acquisitions transformatrices. Par ailleurs, 65 % d’entre eux modifient complètement leur modèle d’entreprise.

Ce type de leadership découle de la reconnaissance des nouveaux modèles d’entreprise, de la convergence des industries et des changements technologiques qui réorganisent la manière dont les entreprises apportent de la valeur. Les cadres dirigeants agissent de manière décisive au lieu d’attendre que la stabilité revienne. Ils considèrent ce paysage perturbé comme un terrain fertile pour faire ce que les concurrents plus lents ne feront pas : remodeler leurs organisations en fonction de la vitesse, de l’innovation et de la demande future.

Pour les dirigeants qui lisent ces lignes, réfléchissez à ce que cela signifie en pratique. Cela signifie un déploiement anticipé des capitaux en période d’incertitude. Cela signifie se développer par le biais de fusions et d’acquisitions alors que d’autres réduisent leurs effectifs. Cela signifie restructurer les chaînes de valeur, et pas seulement les modifier. Il s’agit là d’un véritable leadership opérationnel, qui apparaît clairement dans les données et dans les stratégies d’exécution des entreprises de premier plan.

Ces PDG construisent la prochaine version de la normalité. Ceux qui évoluent délibérément grâce à la perturbation se développent plus rapidement, sont plus performants et se distinguent du reste du marché.

L’IA, l’automatisation et la robotique favorisent la transformation et les retours sur investissement.

Les entreprises les plus performantes prennent des mesures énergiques en matière d’automatisation, d’IA et de robotique afin de stimuler la productivité et d’évoluer intelligemment. Selon l’indice 2025 AlixPartners Disruption Index, 87 % des chefs d’entreprise axés sur la croissance augmentent leurs investissements numériques cette année par rapport à l’année dernière. Ces investissements apportent une réelle valeur ajoutée. Soixante-treize pour cent d’entre eux constatent un rendement de 10 % ou plus de ces initiatives.

L’IA, en particulier, s’avère inestimable. Elle améliore la prise de décision, automatise les flux de travail complexes et accélère les cycles d’innovation. Les dirigeants qui prennent ces mesures comprennent que l’apprentissage automatique accélère la prise de conscience. La robotique avancée peut gérer les tâches répétitives sans temps d’arrêt. Ce sont des avantages qui s’étendent à l’ensemble de l’entreprise, tant sur le plan opérationnel que financier.

La technologie elle-même progresse rapidement. Selon le rapport, 72 % des chefs d’entreprise s’attendent à ce que les robots humanoïdes soient déployés à grande échelle dans les cinq prochaines années. Il s’agit d’une évolution plus rapide que celle à laquelle la plupart des entreprises sont structurellement préparées. Les organisations qui obtiennent des résultats sont celles qui exécutent avec une intention mesurable.

Pour les dirigeants, la leçon est simple : si vous n’investissez pas déjà dans l’IA, vous devez le faire. investir dans l’IA et les systèmes d’automatisation qui s’alignent directement sur les résultats de performance, votre calendrier est en retard. La stratégie technologique est désormais une stratégie commerciale. Cela signifie qu’il faut identifier les domaines où l’automatisation stimule la production, où l’IA réduit les temps de cycle et où la robotique accroît la capacité sans augmenter les effectifs.

Simon Freakley, président exécutif d’AlixPartners, l’a dit clairement : « L’IA n’est pas seulement une question d’efficacité, c’est un facteur de productivité qui renforce l’intelligence humaine pour stimuler la croissance. »

Réorganisation des opérations mondiales

Les entreprises mondiales ne fonctionnent plus dans un environnement stable. Les tensions commerciales, en particulier entre les États-Unis et la Chine, obligent les équipes dirigeantes à repenser la manière dont elles se développent et l’endroit où elles le font. Les chefs d’entreprise les plus performants révisent leurs stratégies d’expansion et redessinent leurs réseaux d’approvisionnement afin d’être en avance sur les perturbations, et non pas en retard sur elles. Selon le 2025 AlixPartners Disruption Index, 79 % des chefs d’entreprise ont ajusté leurs plans de croissance mondiale et 73 % ont restructuré leurs configurations de fabrication ou de fournisseurs en réponse à l’instabilité géopolitique.

Il s’agit d’un passage de l’optimisation à la résilience. Les dirigeants introduisent de la flexibilité dans leurs opérations en diversifiant leur empreinte manufacturière, en raccourcissant les chaînes d’approvisionnement et en renforçant les capacités locales. Ces actions ne visent pas seulement à éviter les risques, mais aussi à construire des voies de croissance durables dans un système mondial fragmenté.

Les technologies de pointe sont un élément clé de ce changement. Plus de 80 % des PDG pensent que l’IA et l’apprentissage automatique amélioreront directement les opérations de la chaîne d’approvisionnement, en particulier à mesure que les coûts des matériaux et la volatilité de la logistique augmentent. Les systèmes prédictifs sont utilisés pour identifier rapidement les faiblesses systémiques, ce qui permet aux organisations de corriger le tir avant que les retards ou les hausses de coûts n’affectent le résultat net. Les dirigeants alignent désormais leurs opérations et leurs modèles d’approvisionnement sur des plateformes technologiques plus intelligentes, plus rapides et plus adaptatives.

Les entreprises tournées vers l’avenir n’attendent pas que le climat géopolitique se normalise. Elles se positionnent pour opérer dans une instabilité durable, en mettant en place des outils pour détecter les perturbations avant qu’elles ne prennent de l’ampleur. Il s’agit d’aligner les opérations stratégiques sur les conditions réelles de l’économie mondiale d’aujourd’hui, et non sur ce qu’elle était auparavant.

Les entreprises qui s’adaptent le plus rapidement sont déjà plus performantes. Celles qui hésitent prennent plus de risques qu’elles ne le pensent. Les données sont claires : la résilience est une décision active, pas une tactique d’attente.

Les initiatives sociales et environnementales contribuent de manière décisive à la réputation et aux performances financières de l’entreprise.

Les chefs d’entreprise axés sur la croissance ne considèrent pas les initiatives ESG (environnementales, sociales et de gouvernance) comme facultatives. Ils intègrent la diversité, l’équité et l’inclusion (DEI) et la durabilité au cœur du fonctionnement et de la compétitivité de leur entreprise. Selon le 2025 AlixPartners Disruption Index, 73 % des cadres interrogés ont déclaré que les initiatives sociales avaient un impact positif sur les performances économiques. Parmi les dirigeants les plus performants, 94 % considèrent l’IED comme un avantage concurrentiel.

Les entreprises mesurent des résultats tangibles et génèrent un réel retour financier. Trois personnes interrogées sur quatre ont fait état d’un retour sur investissement clair des efforts en matière de durabilité environnementale. Cela signifie que la réduction des émissions, l’efficacité énergétique ou les choix d’approvisionnement des fournisseurs se traduisent par des économies de coûts, un accès au marché et une valeur de la marque.

Les cadres supérieurs constatent que l’ESG est désormais directement liée à la confiance des parties prenantes, à l’alignement réglementaire et à l’engagement des employés. Les entreprises qui sont à la pointe dans ce domaine ont tendance à attirer de meilleurs talents, à établir des partenariats plus solides et à fidéliser davantage leurs clients. Le développement durable n’est pas un centre de coûts, c’est un levier commercial lorsqu’il est mis en œuvre avec clarté et responsabilité.

Pour les équipes dirigeantes, l’essentiel est là : La stratégie ESG doit être mesurable, liée aux performances de l’entreprise et soutenue par le conseil d’administration. Il s’agit d’utiliser la responsabilité sociale et environnementale pour créer des avantages opérationnels qui s’étendent. Lorsqu’elle est intégrée aux stratégies relatives aux produits, aux talents et aux risques, la responsabilité sociale et environnementale devient un multiplicateur de croissance.

Simon Freakley, président exécutif d’AlixPartners, l’a clairement formulé : « Les entreprises qui alignent leurs stratégies sur les priorités sociales et environnementales améliorent leur réputation et construisent des entreprises plus résilientes ». La résilience et la croissance ne sont plus des objectifs distincts. Les grands dirigeants le savent déjà et ils allouent leurs ressources en conséquence.

Privilégier l’agilité à la certitude est la marque d’un leadership réussi

L’incertitude ne va nulle part. Les dirigeants qui tirent leur épingle du jeu aujourd’hui doivent mettre en place des organisations capables d’évoluer rapidement et de s’adapter à la demande. Ce changement d’état d’esprit fait la différence entre les entreprises qui réagissent à la volatilité et celles qui l’utilisent pour se développer. Selon le 2025 AlixPartners Disruption Index, alors que 46 % des chefs d’entreprise basés aux États-Unis ont déclaré se sentir plus anxieux que l’année précédente, les dirigeants les plus performants canalisent cette pression dans une exécution rapide et ciblée.

Ces dirigeants agissent avec discipline. L’amélioration des compétences de la main-d’œuvre, l’accélération des initiatives numériques et les ajustements en temps réel du modèle d’entreprise sont les principales priorités. La flexibilité et la rapidité sont intégrées à leur mode de fonctionnement, non pas comme des plans de secours, mais comme des paramètres par défaut. Cela permet à leurs entreprises de passer rapidement à la vitesse supérieure sans perdre leur élan.

Le contraste avec les entreprises qui évoluent plus lentement est évident. Les entreprises qui maintiennent des plans rigides et qui accordent trop d’importance aux prévisions à long terme manquent des ouvertures. Elles sont également plus durement touchées lorsque les conditions changent. C’est pourquoi l’accélération de la prise de décision, du déploiement des technologies et de l’apprentissage organisationnel est désormais une capacité essentielle. Les dirigeants les mieux équipés pour prospérer aujourd’hui sont ceux qui sont capables de lancer, d’itérer et de réagir rapidement.

Pour les équipes de la suite, cela signifie qu’il faut moins se concentrer sur une planification précise et plus sur une exécution évolutive. Cela signifie qu’il faut donner aux équipes les moyens d’agir de manière décisive. Cela signifie qu’il faut investir dans des systèmes qui favorisent l’adaptabilité, depuis l’infrastructure des données jusqu’au développement du leadership. L’exécution agile n’est pas seulement opérationnelle, elle est stratégique.

Simon Freakley, président exécutif d’AlixPartners, l’a dit directement : « Les meilleurs PDG prennent délibérément de l’avance sur les perturbations et les transforment en levier de croissance. Dans cet environnement, il ne suffit pas de jouer la carte de la défense ». C’est là le défi, et l’avantage. Les entreprises qui ont le courage de faire des paris rapides et avant-gardistes sont celles qui façonneront le rythme futur des affaires.

Principaux enseignements pour les décideurs

• Utiliser les perturbations pour stimuler la croissance : Les meilleurs PDG prennent des mesures audacieuses et offensives – 91 % prévoient des acquisitions et 65 % remodèlent leurs modèles d’entreprise – et transforment l’incertitude en avantage concurrentiel plutôt que d’attendre la clarté.
• Lier les investissements technologiques aux résultats : Les dirigeants devraient donner la priorité aux initiatives ciblées en matière d’IA, de robotique et d’automatisation qui offrent un retour sur investissement mesurable – 73 % des meilleures entreprises font déjà état d’un retour sur investissement supérieur à 10 % grâce à ces investissements.
• Restructurer les opérations mondiales pour les rendre plus résistantes : Avec 79 % des chefs d’entreprise qui ajustent leurs stratégies mondiales et 73 % qui reconfigurent leurs chaînes d’approvisionnement, les décideurs doivent agir maintenant pour mettre en place des opérations flexibles, basées sur la technologie, qui peuvent s’adapter à la volatilité géopolitique.
• Traiter l’ESG comme un levier de performance : Les leaders de la croissance intègrent l’IED et le développement durable dans leurs stratégies opérationnelles – 94 % citent l’IED comme un avantage concurrentiel et 75 % font état d’un retour sur investissement des actions environnementales – ce qui témoigne de la valeur commerciale directe de la responsabilité sociale.
• Privilégier la vitesse et l’agilité : En réponse à l’incertitude croissante, les principaux PDG donnent la priorité à l’exécution adaptative plutôt qu’à une stratégie parfaite – en accélérant la montée en compétences, la transformation numérique et la flexibilité du modèle pour rester en tête des changements rapides.