Les entreprises doivent rester agiles et capables de pivoter face à l’incertitude tarifaire.
La volatilité ne disparaît pas. Au contraire, elle s’accroît. L’incertitude géopolitique, notamment sous la forme de tarifs douaniers inattendus, fait désormais partie de l’environnement dans lequel nous évoluons. Si votre stratégie ne peut pas s’y adapter rapidement, vous êtes déjà en retard. Il est clair que les équipes qui sont flexibles, rapides et qui n’ont pas peur de changer de cap sont celles qui mèneront la danse. Les autres ne font que réagir.
Simon Freakley, président exécutif d’AlixPartners, a été très clair : les entreprises qui gagnent ne restent pas bloquées sur des décisions prises dans le monde d’hier. Elles pivotent, non pas en réaction, mais délibérément. La stratégie n’est pas quelque chose que l’on définit et que l’on oublie. La capacité à changer de direction rapidement et à exécuter sans friction est désormais un véritable facteur de différenciation.
Si vous êtes à la tête d’une entreprise et que vous n’intégrez pas l’agilité dans vos opérations, dans votre chaîne d’approvisionnement, dans vos cycles de produits, dans la manière dont vous allouez le capital, c’est un risque. C’est en étant prêt à abandonner ce qui ne fonctionne plus et à sauter sur ce qui fonctionne que vous garderez une longueur d’avance. Il ne s’agit pas d’abandonner la réflexion à long terme. Il s’agit d’utiliser le moment présent comme carburant pour atteindre plus rapidement une meilleure position à long terme.
Il s’agit également d’une question de culture. Vos dirigeants, votre conseil d’administration, vos équipes, tout le monde doit intérioriser cet état d’esprit. L’agilité n’est pas synonyme de chaos. Elle est synonyme de préparation. Elle est synonyme d’option. Si les réactions du marché indiquent que vos hypothèses sont erronées, vous devez être prêt à changer de cap, rapidement et sans compliquer à l’excès. C’est ainsi que les entreprises gagnent du terrain quand d’autres piétinent.
Il s’agit moins de prévoir le prochain mouvement du commerce mondial que d’être prêt à bouger quoi qu’il arrive. L’agilité vous permet d’être prêt.
La protection du bilan est une priorité absolue de la direction générale en période d’incertitude tarifaire.
Les liquidités, c’est le contrôle. Dans des conditions de marché imprévisibles, en particulier lorsque les gouvernements agissent rapidement en matière de commerce et de droits de douane, les entreprises disposant de liquidités sont aux commandes. Si vous manquez de liquidités et que vos coûts fixes sont élevés, les décisions commencent à être prises à votre place. Ce n’est pas ce que vous souhaitez.
Simon Freakley, d’AlixPartners, donne ici des conseils simples : réduire les dépenses discrétionnaires, transférer les coûts fixes vers les coûts variables, ne pas lancer de grands projets d’investissement à moins qu’ils ne soient essentiels à la mission de l’entreprise, et renforcer l’accès au financement – par le biais de réserves, de ventes d’actifs ou de lignes de crédit. Il s’agit avant tout de se donner des options. L’absence d’options signifie l’absence de manœuvre.
Un bilan solide vous permet d’agir lorsque d’autres ne le peuvent pas. Lorsque des actifs arrivent sur le marché dans des conditions difficiles, le fait d’être prêt à investir vous donne un effet de levier instantané. Si un produit que vous surveillez depuis des mois devient soudain disponible à un meilleur prix, vous agissez, vous n’avez pas besoin d’organiser une autre réunion de prévision. C’est pourquoi le maintien des liquidités n’est pas seulement défensif. C’est une question de stratégie.
Il y a également une discipline de fond que beaucoup d’équipes dirigeantes doivent renforcer en période de volatilité. Chaque dépense doit être clairement justifiée. Si elles n’aident pas l’entreprise à s’adapter, à croître ou à se stabiliser dans l’immédiat, mettez-les en veilleuse. Certains coûts hérités du passé devront peut-être être déplacés ou disparaître complètement pour éviter d’immobiliser des capitaux dans des structures inefficaces.
Il s’agit d’une question de rapidité de décision, et pas seulement de préservation. Avec un bilan solide, vous réduisez votre dépendance à l’égard de l’environnement de marché. C’est vous qui déterminez votre trajectoire, et non le taux d’intérêt ou le prochain gros titre.
Les dirigeants doivent se concentrer sur le contrôle des facteurs qui sont à leur portée dans un contexte d’incertitudes plus larges.
Vous ne pouvez pas contrôler les droits de douane. Vous ne pouvez pas contrôler les politiques commerciales mondiales. Mais vous pouvez contrôler la façon dont votre entreprise réagit. C’est là qu’il faut se concentrer. Lorsque les variables externes deviennent bruyantes, la précision interne devient essentielle. En réalité, plus l’environnement est imprévisible, plus la discipline opérationnelle devient précieuse.
Simon Freakley l’a dit clairement : contrôlez ce qui est contrôlable. Cela signifie une gestion agressive des coûts, le maintien des liquidités, l’optimisation des chaînes d’approvisionnement et la proximité des données. Ce sont les leviers que vous pouvez réellement actionner. Ne perdez pas de temps à chercher des réponses que vous n’obtiendrez pas. Au lieu de cela, redoublez d’efforts sur ce que vous pouvez exécuter aujourd’hui.
Il s’agit d’un leadership axé sur l’exécution. Il exige une visibilité sur ce qui fonctionne, sur ce qui ne fonctionne pas et sur les gaspillages. Si vos systèmes ne vous fournissent pas ce type d’informations en temps réel, vous volez à l’aveuglette. Remédiez à cette situation. Utilisez les données dont vous disposez déjà et prenez des décisions plus rapides et mieux informées. Il ne s’agit pas d’attendre la clarté, mais d’être efficace dans l’incertitude.
Pour la suite C, cela signifie également qu’il faut pousser les cadres moyens à s’approprier leurs mesures et leurs résultats. Si chaque partie de l’entreprise fonctionne avec une conscience aiguë de ses intrants et de ses extrants, les dirigeants ne sont pas obligés de faire de la microgestion en cas de crise. L’organisation avance plus vite et réagit plus intelligemment sans attendre que chaque séquence remonte la chaîne.
Veillez à ce que l’entreprise soit structurellement adaptée pour réagir, et pas seulement pour rendre compte. Le contrôle stratégique est possible lorsque toutes les fonctions essentielles – finances, opérations, chaîne d’approvisionnement et produits – sont alignées et réactives. Cet alignement commence au sommet de la hiérarchie.
Une navigation tarifaire efficace nécessite une reconfiguration des chaînes d’approvisionnement et des stratégies d’importation.
Les tarifs douaniers suivent les intentions géopolitiques. Si vous importez les mêmes marchandises dans les mêmes régions sans réévaluer le coût total au débarquement, vous exposez inutilement vos marges. Lorsque les règles commerciales changent, votre chaîne d’approvisionnement doit en faire autant. Les entreprises doivent repenser leurs méthodes d’approvisionnement, d’assemblage et d’acheminement des produits à travers les frontières.
Simon Freakley, président exécutif d’AlixPartners, le dit clairement : les entreprises qui se restructurent autour des zones tarifaires bénéficient d’un avantage en termes de prix et de rapidité. Cela signifie qu’elles importent des produits semi-finis plutôt que des produits finis, qu’elles fabriquent des composants à coût élevé sur le territoire national ou qu’elles réorientent les flux de matières vers des pays où l’exposition aux droits de douane est plus faible. Il ne s’agit pas simplement de tactiques de réduction des coûts. Il s’agit de réponses directes à la pression réglementaire.
Il faut de la discipline pour démonter les produits et analyser où s’accumulent les coûts : main-d’œuvre, pièces, emballage, transport, droits de douane. À partir de là, les dirigeants peuvent déterminer comment réassembler la chaîne d’approvisionnement pour réduire la charge tarifaire sans sacrifier la qualité du produit ou les délais de livraison. La reconfiguration stratégique n’est pas simple, mais dans de nombreux cas, c’est le seul moyen de rester compétitif lorsque les tarifs douaniers augmentent.
La Chine contrôle désormais 60 % de l’offre mondiale de terres rares et 90 % de la fabrication liée aux terres rares. Cela change le calcul. Si les droits de douane frappent durement les importations en provenance de Chine, vous devez vous demander si vous devez séparer l’extraction des matières premières du site de fabrication. Pouvez-vous déplacer le traitement dans une autre juridiction et réduire le coût total des droits de douane ? Ces questions devraient déjà se trouver sur les bureaux de vos équipes chargées des opérations et des risques.
Il s’agit d’un travail continu et non d’une solution ponctuelle. Les dirigeants doivent s’assurer que les fonctions opérationnelles et logistiques mondiales ne sont pas réglées par défaut. Ils doivent être constamment à l’affût des changements afin d’optimiser, de renégocier et de réacheminer les lignes d’approvisionnement avant qu’elles ne deviennent des obligations. Vous ne pouvez pas supposer que ce qui a fonctionné avec les règles de l’année dernière fonctionnera avec celles d’aujourd’hui.
Les outils d’IA révolutionnent la prise de décision en identifiant rapidement les configurations tarifaires optimales
La rapidité est importante, surtout lorsque les règles changent rapidement. Les tarifs peuvent changer du jour au lendemain, et lorsque cela se produit, votre chaîne d’approvisionnement, votre méthodologie d’approvisionnement et vos structures de coûts s’adaptent ou prennent un coup. L’IA est devenue une couche critique pour la prise de décision dans cet environnement.
Simon Freakley explique comment les systèmes basés sur l’IA transforment la manière dont les entreprises réagissent à la volatilité du commerce. Ces outils analysent des milliers de contrats de fournisseurs, de données d’expédition et de règles juridictionnelles afin de découvrir où les coûts peuvent être supprimés et où l’approvisionnement ou l’acheminement doivent être optimisés. Ce qui prenait autrefois des semaines de feuilles de calcul et d’examens juridiques peut désormais se faire en quelques heures, souvent avec des résultats plus clairs.
Cela est important au niveau opérationnel, mais aussi au niveau de la direction. La qualité des décisions prises par les dirigeants dépend des données qui les alimentent. Avec l’IA, vous ne cédez pas les droits de décision, vous accélérez le temps d’analyse. Cela signifie des idées plus claires, des pivots plus rapides et un meilleur déploiement des capitaux. Votre équipe est ainsi en mesure d’agir en fonction de la situation actuelle, et non des hypothèses du dernier trimestre.
Ces systèmes d’IA identifient également les petits écarts dans la classification des produits ou l’approvisionnement qui conduisent à des changements majeurs dans l’exposition tarifaire. Si votre outil ne vous aide pas à détecter ces changements en temps réel, vous laissez des marges sur la table. La pression sur les coûts d’approvisionnement ne faiblit pas. Par conséquent, plus vous intégrerez rapidement l’automatisation dans votre chaîne de décision, plus votre entreprise sera résiliente.
Si vous n’utilisez pas déjà des moteurs d’IA pour analyser l’exposition commerciale, les conditions contractuelles et les arbres de coûts, vous travaillez en deçà de vos capacités. Les outils existent. L’opportunité est réelle. Les dirigeants qui considèrent cela comme une infrastructure de base et non comme une technologie auxiliaire avanceront plus rapidement et avec plus de précision que ceux qui s’en tiennent aux méthodes traditionnelles.
Une communication transparente et proactive du PDG renforce la confiance des parties prenantes en période de crise.
Le silence n’est pas une stratégie. En période d’incertitude, les entreprises qui conservent leur alignement et leur élan sont celles dont les dirigeants communiquent de manière claire, directe et cohérente. Les PDG n’ont pas besoin d’avoir toutes les réponses, mais ils doivent montrer qu’ils sont engagés, qu’ils prennent des décisions et qu’ils informent leurs collaborateurs en temps réel.
Simon Freakley cite en exemple le défunt PDG de Marriott, Arne Sorenson. Au début de la crise du COVID-19, Sorenson s’est adressé personnellement aux 444 000 employés de Marriott dans une vidéo enregistrée. Il n’était visiblement pas très bien, mais il a tout de même choisi de se présenter. Ce ton, honnête, ciblé et axé sur les valeurs, lui a permis d’acquérir une grande crédibilité auprès de l’ensemble du personnel. Il n’a pas fait miroiter l’incertitude. Il l’a reconnue, a expliqué la voie à suivre pour l’entreprise et s’est approprié le message.
Les dirigeants qui attendent d’avoir les réponses parfaites pour s’exprimer perdent le contrôle de la narration. Il est bien plus efficace d’exposer ouvertement l’approche adoptée, les facteurs pris en compte et les principes qui guident les décisions. Cela vaut également pour les employés, les investisseurs, les partenaires et les autorités de réglementation. Lorsque la communication est forte, la confiance s’accroît, même dans les périodes difficiles.
Cela permet également de renforcer la résilience interne. Les équipes qui comprennent le « pourquoi » des changements avancent plus vite et rencontrent moins d’obstacles. Elles ne perdent pas de temps à spéculer. Elles s’alignent sur la direction définie. Sans cette clarté venant d’en haut, les initiatives s’enlisent et l’alignement diminue, en particulier lorsque la pression extérieure augmente.
En tant que chef d’entreprise, considérez la communication comme une fonction essentielle et non comme une tâche à déléguer. Que vous gériez un changement de tarif, une rupture d’approvisionnement ou un stress économique, votre voix et votre clarté sont des atouts essentiels. Lorsque les gens savent ce qui se passe et pourquoi, ils peuvent s’adapter. Cette transparence, pratiquée de manière cohérente, est ce qui permet aux organisations de rester stables alors que tout le monde est en train de deviner.
Les environnements de crise offrent aux entreprises bien préparées la possibilité de saisir des avantages concurrentiels.
Les crises ne touchent pas toutes les entreprises de la même manière. Certaines gèlent. D’autres bougent. L’écart d’exécution entre les deux se résume souvent à la préparation, en particulier à la préparation financière, à la flexibilité opérationnelle et à une équipe de direction qui n’hésite pas lorsque la situation exige une action audacieuse.
Simon Freakley fait clairement la distinction : les entreprises qui gagnent en cas de perturbation ne sont pas seulement plus aptes à réagir, elles sont aussi mieux positionnées pour agir. Les liquidités leur permettent d’acquérir des actifs sous-évalués, de se développer sur des marchés affaiblis ou de se restructurer sans contrainte extérieure. Les entreprises qui ne disposent pas de cette flexibilité sont bloquées, trop lentes, trop liées aux coûts fixes ou trop prudentes pour agir au moment le plus opportun.
Il s’agit de positionner votre entreprise de telle sorte que lorsque le contexte change, que les tarifs augmentent, que les chaînes d’approvisionnement se rompent, que l’inflation revient, vous puissiez réagir de manière décisive. Un bilan solide, une structure de coûts modulaire et une connaissance approfondie de vos activités essentielles et non essentielles sont des avantages que vous contrôlez. Si vous avez placé des capitaux aux bons endroits et réduit votre exposition là où c’était nécessaire, vous avez déjà raté beaucoup moins d’occasions.
En période de volatilité, les dirigeants ne doivent pas se concentrer uniquement sur la défense. Il y a de l’offensive à jouer, des recrutements clés deviennent disponibles, les concurrents hésitent et de nouveaux segments de clientèle s’ouvrent. Une entreprise rapide, prête à mobiliser des capitaux et dotée de priorités claires dispose d’un plus grand nombre d’options et d’un effet de levier plus important dans ces périodes.
De manière réaliste, il s’agit d’une question de rythme. Le fait d’être le premier, ou simplement le premier, à prendre les bonnes mesures stratégiques en période de perturbation peut rétablir la position de votre entreprise sur le marché. Mais vous n’y parviendrez pas en attendant. Vous y parviendrez en étant prêt avant que l’occasion ne se présente. C’est cette préparation qui définit les gagnants à la sortie d’une crise, y compris celle-ci.
Récapitulation
Si vous êtes à la tête d’une entreprise en ce moment, vous ne travaillez pas dans un environnement stable, et cela ne changera pas de sitôt. Les changements tarifaires, les mouvements géopolitiques et la volatilité de la chaîne d’approvisionnement ne sont pas des facteurs de stress temporaires. Ce sont des caractéristiques structurelles du marché actuel.
Il ne s’agit pas de prévoir toutes les perturbations. Il s’agit de construire une entreprise conçue pour bouger, avec un bilan solide, une flexibilité opérationnelle, des outils intelligents et un leadership qui communique directement et agit de manière décisive. L’agilité n’est pas un sujet de discussion. C’est une exigence.
On n’attend pas de vous que vous ayez toutes les réponses. Mais on attend de vous que vous définissiez une orientation, que vous protégiez les éléments fondamentaux et que vous vous assuriez que vos collaborateurs sont équipés pour faire face à la suite des événements. C’est à cela que ressemble un véritable leadership dans l’incertitude. Les décisions prises aujourd’hui détermineront qui restera à la traîne et qui transformera la volatilité en élan.
