Définir et s’aligner sur un appétit pour le risque explicite
Si vous êtes à la tête d’une entreprise et que vous n’avez pas clairement défini votre goût du risque, vous ne faites que deviner votre stratégie. Ce n’est pas ainsi que les dirigeants gagnent dans les environnements à fort enjeu. Vous devez définir clairement le niveau de risque acceptable pour l’ensemble de votre organisation. Sans cette clarté, vous ne gérez pas le risque. Vous y réagissez.
Lorsque les responsables informatiques comprennent l’appétit pour le risque, non seulement sur le plan intellectuel, mais aussi sur le plan opérationnel, cela devient un accélérateur de prise de décision. Cela élimine les hésitations, simplifie les compromis et permet d’aligner les gens sur ce qui est important. Tout commence à aller plus vite : les choix technologiques, les cycles d’innovation, les investissements en matière de sécurité. Vous cessez de vous disputer sur des menaces mineures et commencez à progresser sur les priorités réelles.
Cependant, de nombreuses entreprises ne parviennent pas à documenter le type de risque qu’elles sont prêtes à prendre. Elles considèrent le risque à travers les filtres de la conformité ou de la cybersécurité. C’est trop restrictif. Le risque concerne le degré d’incertitude que votre entreprise peut supporter tout en poursuivant sa croissance. Il doit être abordé lors de chaque session de planification stratégique, financière et opérationnelle. Sans une compréhension commune, votre équipe de direction, votre conseil d’administration et votre direction technologique risquent de travailler à contre-courant.
Paola Saibene, consultante principale chez Resultant, affirme que les DSI confondent souvent la gestion des risques avec le travail de conformité des cases à cocher. Elle a raison. La gestion des risques consiste en fait à voir clair, à planifier à l’avance et à donner à vos équipes la confiance nécessaire pour aller vite sans compromettre ce qui est important. Sa recommandation : désigner un responsable de la gestion des risques au sein de l’entreprise. Si ce rôle est bien assumé, il devient un partenaire interne qui vous aide à moduler les risques, en accélérant lorsque c’est possible, en faisant des pauses lorsque c’est nécessaire, et en formulant tout cela dans un langage que l’entreprise comprend.
La réalité, c’est que les contraintes font partie du jeu. Selon l’enquête mondiale de PwC sur les risques, 75 % des responsables des risques déclarent que les défis financiers limitent leur capacité à investir dans les outils nécessaires pour évaluer et contrôler les risques de manière efficace. Cela signifie que l’établissement de priorités est obligatoire. Vous ne pourrez pas tout financer, alors laissez l’appétit pour le risque vous montrer comment décider ce qui doit retenir votre attention et ce qui attendra plus tard.
Lorsque vous définissez clairement l’appétit pour le risque et que vous l’intégrez à votre rythme de fonctionnement, vous construisez une entreprise plus rapide, plus intelligente et mieux alignée.
Maintenir un inventaire complet et constamment mis à jour des applications
La plupart des entreprises n’ont pas une vision complète des applications qui tournent dans leur environnement. C’est un problème. Si vous ne pouvez pas les voir, vous ne pouvez pas les sécuriser. Et si vous ne savez pas ce que vous exécutez, vous ne pouvez pas évoluer intelligemment. Cela signifie que vous devez avoir une connaissance précise et en temps réel de votre infrastructure numérique, car les risques se cachent dans les systèmes négligés.
Un inventaire dynamique des applications vous permet d’opérer à partir d’une position de contrôle. C’est ainsi que vous détectez rapidement les failles de sécurité, que vous repérez les redondances avant qu’elles ne consomment du budget et que vous identifiez les outils hérités qui vous ralentissent. Lorsque les entreprises adoptent rapidement de nouvelles technologies, en particulier des outils alimentés par l’IA, elles négligent souvent l’exposition en aval qu’elles introduisent : des données internes qui fuient dans des moteurs d’IA publics, des outils non validés qui contournent la gouvernance, ou des applications obsolètes qui ne répondent plus aux normes de conformité.
Howard Grimes, directeur général du Cybersecurity Manufacturing Innovation Institute, est très clair à ce sujet. Il prévient que les portefeuilles d’applications non gérés, en particulier dans les environnements actuels axés sur l’IA, créent rapidement une exposition. La propriété intellectuelle sensible est partagée là où elle ne devrait pas l’être, les applications sont étendues au-delà de leur objectif initial et les outils de l’ombre élargissent discrètement votre paysage de menaces. Son point de vue est simple : mettez vos inventaires à jour en permanence, sinon vous vous exposez à des risques que vous n’avez pas anticipés.
Les DSI doivent rationaliser toutes les applications de l’entreprise. Qu’est-ce qui est essentiel ? Qu’est-ce qui est redondant ? Qu’est-ce qui introduit plus de complexité que de valeur ? Il s’agit de réduire les surfaces d’attaque et de renforcer le contrôle sans ralentir l’innovation. Passez en revue votre portefeuille d’applications de manière active, avec des indicateurs clairs liés aux résultats de l’entreprise, à l’utilisation des ressources et à la sécurité.
Les risques augmentent à mesure que l’adoption des outils s’accélère. Les employés téléchargent ce qui leur permet d’aller plus vite, ce qui est bien, jusqu’à ce que la conformité soit rompue et que les surfaces de menace se multiplient. C’est pourquoi une gouvernance solide et des examens réguliers sont essentiels. Bien menée, cette démarche permet également de libérer du budget, de réduire les applications inutiles et de réinvestir dans des solutions à plus forte valeur ajoutée.
Les dirigeants d’entreprise doivent s’attendre à ce niveau de discipline. Les applications doivent être au service de la mission, et non pas simplement exister dans votre environnement. Lorsque votre portefeuille est propre, à jour et aligné sur votre stratégie d’entreprise, vous bénéficiez à la fois de la rapidité et de la sécurité. Ignorer cela n’est pas une option.
Adopter une culture de cybersécurité proactive à l’échelle de l’entreprise
Les menaces de cybersécurité n’attendent pas. Votre approche de la protection des actifs de l’entreprise ne doit pas non plus attendre. Un état d’esprit réactif ne suffit plus, surtout dans un monde où les menaces sont constantes et adaptatives. Vous avez besoin d’une culture où la sécurité est attendue, comprise et pratiquée par tous.Vous avez besoin d’une culture où la sécurité est attendue, comprise et pratiquée par tout le monde, de la salle du conseil d’administration au bureau des stagiaires.
Cela commence par un changement : traiter la cybersécurité comme une fonction opérationnelle essentielle, et pas seulement comme une responsabilité informatique. Les contrôles techniques sont importants, mais le comportement humain et la préparation du système le sont tout autant. Cela signifie une formation structurée des employés, des correctifs et des mises à jour régulières, des contrôles d’accès solides et un plan de réponse aux incidents testé. Vous vous préparez, vous ne réagissez pas à l’échec.
Jonathan Selby, responsable de la pratique technologique chez Founder Shield, le dit clairement : « Il n’y a pas de luxe à attendre l’attaque. Chaque membre de l’équipe joue un rôle essentiel. Il a raison. Une cybersécurité efficace dépend d’une implication à plusieurs niveaux. Vous ne pouvez pas vous fier uniquement aux polices d’assurance ou aux pare-feu des points d’accès. Tout dépend de la manière dont votre organisation anticipe les risques et agit sans délai lorsqu’une menace se présente.
La stratégie la plus efficace comporte plusieurs niveaux et est interconnectée. Les défenses techniques n’en sont qu’une partie. Vous avez également besoin de cadres décisionnels, de responsabilités basées sur les rôles et de communications claires en cas de violation. Cela permet d’éviter la confusion et d’accélérer la fenêtre de réaction, où chaque minute compte.
La direction doit prendre l’initiative dans ce domaine. L’engagement de la direction en faveur de la cybersécurité donne le ton. Si les discussions sur la sécurité n’ont lieu qu’après un incident, l’organisation n’apprend jamais vraiment. En revanche, lorsque les dirigeants considèrent la cybersécurité comme une priorité stratégique, tout le monde suit. La culture se propage plus rapidement lorsqu’elle est renforcée par le sommet.
Il ne sert à rien non plus de minimiser les dépenses au nom des marges si cela affaiblit votre position. Le fait de réduire la couverture de la cyber-responsabilité ou d’autoriser des plans d’intervention périmés n’est qu’une exposition inutile. Le coût d’une seule violation annulera des années de décisions visant à réduire les coûts.
Une culture de cybersécurité proactive est la base de la confiance sur laquelle s’appuient les clients, les partenaires et les actionnaires. Construisez-la délibérément. Entretenez-la en permanence. Faites-en le travail de chacun.
Intégrer la gestion des risques dans les activités quotidiennes de l’entreprise
La plupart des organisations gèrent les risques de manière cohérente et stratégique. Le travail se fait, mais il est dispersé entre les différents services. C’est inefficace. La gestion des risques doit être intégrée dans les activités quotidiennes, et non traitée comme une fonction distincte qui n’apparaît que lors des audits ou après un incident.
Lorsque le risque est formalisé dans le cadre de la prise de décision courante, l’ensemble de l’entreprise fonctionne avec une plus grande clarté. Vous passez de la réaction aux menaces à l’anticipation. Les projets sont classés par ordre de priorité pour les bonnes raisons, en fonction du risque et de l’impact, et pas seulement du budget ou de l’influence interne. Et lorsque chaque équipe comprend comment le risque est évalué, vous évitez les erreurs de communication, les retards et les angles morts inattendus dans l’exécution.
L’objectif est d’apporter une structure et une compréhension commune. Si vous pouvez exprimer le risque en termes commerciaux, en termes d’impact sur le chiffre d’affaires, sur la confiance des clients, sur la continuité opérationnelle, vous renforcez la confiance des parties prenantes qui ne sont pas des techniciens. Les conseils d’administration et les équipes dirigeantes ne veulent pas de jargon. Ils ont besoin de clarté sur ce qui est en jeu et sur les mesures à prendre.
Will Klotz, consultant principal en sécurité des risques chez GuidePoint Security, souligne que les organisations effectuent déjà ce travail de manière informelle. L’occasion se présente de le faire délibérément. Il souligne que lorsque le risque fait partie du langage de la planification et des opérations, il renforce la prise de décision et la concentration dans tous les départements.
La formalisation des risques améliore également la transparence. Lorsque tout le monde utilise un cadre commun, vous repérez les lacunes plus tôt et vous évoluez plus intelligemment. Les indicateurs de risque peuvent être utilisés pour suivre les performances, allouer les ressources et justifier les investissements. Au fil du temps, cette approche s’enrichit : moins de conflits, moins de surprises, plus d’exécution alignée sur la stratégie.
Les dirigeants qui prennent l’initiative de normaliser les conversations sur le risque permettent aux équipes d’être plus rapides et plus autonomes. Tout le monde connaît les règles, les suppositions invisibles disparaissent et le risque devient un outil de précision, et non quelque chose de toléré ou de craint. C’est alors que l’organisation commence à fonctionner à plein régime.
Stratégies de gestion des risques au sol dans des scénarios réels
La plupart des stratégies de risque semblent bonnes sur le papier, jusqu’à ce qu’un événement réel se produise. C’est là que le bât blesse. Trop d’entreprises conçoivent leurs cadres de risques en fonction de menaces théoriques, et non des incidents réels qui causent chaque mois des dommages financiers et des atteintes à la réputation dans leur secteur d’activité. Si votre programme de gestion des risques n’a pas été testé par rapport à des événements réels, vous ne pouvez pas savoir s’il fonctionne.
La planification de la sécurité doit être pratique. Commencez par examiner les violations et les échecs survenus dans des entreprises comme la vôtre. Examinez les techniques utilisées par les attaquants, les systèmes qu’ils ont exploités et le temps qu’il a fallu pour les détecter et y répondre. Posez-vous ensuite la question suivante : s’il s’agissait de nous, quel aurait été le résultat ? Serions-nous encore opérationnels ? Les données des clients seraient-elles en sécurité ? Aurions-nous atteint les seuils réglementaires ?
Brian Soby, directeur technique et cofondateur d’AppOmni, insiste sur ce point. Il constate un décalage important entre ce que les entreprises pensent être prêtes à gérer et ce qui se passe réellement sur le terrain. Son conseil est direct : prenez les gros titres, prenez les preuves et testez vos défenses actuelles. C’est le moyen le plus rapide d’identifier les points sur lesquels vos hypothèses ne tiennent plus.
Ce processus révèle si vos stratégies sont dépassées, si des contrôles clés manquent ou si vos plans de réponse sont trop lents. Il donne du poids aux discussions internes et aide à justifier les changements lorsque le budget ou la résistance risquent de bloquer l’amélioration. La gestion des risques doit évoluer. Cela n’est possible que lorsqu’elle est soumise à une contribution allant au-delà de l’opinion interne.
Les dirigeants doivent également se concentrer sur l’apprentissage comparatif. Examinez ce que font des organisations similaires. Quels outils utilisent-elles ? Quels contrôles ont-ils mis en place ? Lorsqu’elles ont été compromises, qu’est-ce qui a fonctionné et qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ? Il n’est pas nécessaire d’attendre une brèche dans votre propre couloir pour prendre des mesures. L’intégration rapide des conclusions tirées de cas réels permet de combler les lacunes plus rapidement que ne le feront jamais les listes de contrôle de la conformité.
Priorité à la résilience et au rétablissement rapide en cas de perturbations
Trop d’organisations se concentrent sur la défense, les pare-feu, le contrôle d’accès, la surveillance du réseau, et négligent leur capacité de récupération. Il s’agit là d’une faille stratégique. Un système résilient protège contre les menaces, absorbe les perturbations et rétablit rapidement les opérations critiques. La résilience n’est pas facultative. C’est le minimum requis pour assurer la continuité dans des environnements imprévisibles.
Votre objectif ne doit pas être l’élimination des risques, mais la continuité opérationnelle. Les systèmes tomberont en panne. Des attaques se produiront. Ce qui compte, c’est votre capacité à vous rétablir sans causer de dommages à long terme aux activités de l’entreprise, à la confiance des parties prenantes ou au chiffre d’affaires. Cela nécessite des plans rigoureux de reprise après sinistre et de continuité des activités, étayés par des mesures éprouvées telles que les objectifs de temps de reprise (RTO) et les objectifs de point de reprise (RPO).
Greg Sullivan, partenaire fondateur de CIOSO Global et ancien DSI de Carnival Corp, souligne clairement cette lacune. Trop d’organisations tombent dans le piège du surinvestissement dans la prévention, pensant que cela suffira. Mais lorsqu’elle échoue – et elle finit par le faire -, la récupération devient la seule chose qui compte. M. Sullivan conseille aux entreprises de donner la priorité à la résilience des systèmes et de tester régulièrement leurs processus de basculement et de reprise, au lieu de se contenter de les documenter.
La résilience devrait être intégrée dès le départ dans chaque conversation sur la transformation et l’infrastructure. Si vos systèmes ne sont pas conçus pour résister à un incident de sécurité ou à une panne de performance, vous misez sur la chance. Les dirigeants ne peuvent pas se le permettre, d’autant plus que les investisseurs, les régulateurs et les clients évaluent en permanence l’état de préparation de l’organisation.
Chaque partie de l’entreprise doit connaître le plan de reprise. La prise de décision pendant une panne doit être rapide et harmonisée. Lorsque seules quelques personnes comprennent les procédures de reprise, les retards se multiplient et l’impact augmente. Effectuez des simulations. Comblez les lacunes en matière de coordination. Mettez souvent à jour la documentation. Veillez à ce que les dirigeants soient informés et formés à la conduite de scénarios de reprise.
Lorsque votre processus de rétablissement est répété et reproductible, il devient un avantage concurrentiel. Il renforce la confiance en interne, rassure les partenaires extérieurs et vous permet de prendre des mesures énergiques en sachant que vous pouvez résister aux revers. La croissance à long terme en dépend, car la rapidité et l’ampleur exigent la capacité de se remettre sur pied sans hésitation.
Aligner la gestion des risques informatiques sur les objectifs généraux de l’entreprise
La technologie ne devrait jamais être une fonction déconnectée. Lorsque la gestion des risques informatiques fonctionne de manière isolée, elle conduit à un mauvais alignement des priorités, à un gaspillage des ressources et à des opportunités manquées. Au contraire, les décisions relatives aux risques liés à la technologie doivent être directement liées aux objectifs de l’entreprise : croissance, résilience, rapidité, conformité et confiance des clients.
Un alignement solide entre la stratégie informatique et la stratégie d’entreprise garantit que chaque investissement dans la sécurité soutient un résultat réel. Il permet aux DSI de justifier les dépenses non seulement en termes d’infrastructure, mais aussi en termes de valeur commerciale claire, qu’il s’agisse d’éviter des pertes financières, de maintenir la disponibilité des services critiques ou de satisfaire aux exigences réglementaires qui protègent l’intégrité de la marque et la confiance des investisseurs.
John Bruce, directeur de la sécurité de l’information chez Quorum Cyber, l’explique clairement : lorsque les objectifs informatiques et commerciaux sont synchronisés, les entreprises prennent des décisions plus judicieuses, agissent plus rapidement et obtiennent une plus grande adhésion de la part de la direction. Cet alignement fait de la cybersécurité et de la gestion des risques informatiques un moteur de l’activité, et non un centre de coûts.
La meilleure façon de structurer cela est de mettre en place une gouvernance qui aligne les deux parties. Cela signifie des comités de risques soutenus par la direction, des indicateurs de performance partagés et des registres de risques qui établissent un lien entre les menaces techniques et l’impact sur l’activité de l’entreprise. Les dirigeants doivent s’attendre à des tableaux de bord axés non seulement sur les mesures informatiques, mais aussi sur la manière dont les risques technologiques affectent les opérations, la réputation et les flux de revenus. L’accent est mis sur la clarté, et non sur la complication.
Sans cet alignement, les risques informatiques sont généralement sous-évalués jusqu’à ce que quelque chose se produise. Lorsque cela se produit, la reprise devient plus difficile et la responsabilité se transforme en blâme. Mais lorsque les risques informatiques sont gérés dans une optique commerciale, où chaque menace est évaluée en fonction de son potentiel à perturber les résultats stratégiques, ils se transforment en une capacité concurrentielle.
Les dirigeants qui veulent une visibilité en temps réel, des décisions plus rapides et des investissements plus intelligents ont besoin de ce pont entre l’informatique et l’entreprise. Il ne suffit pas que les DSI comprennent l’entreprise, il faut aussi que les PDG, les directeurs financiers et les conseils d’administration comprennent le paysage des risques dans un langage qui stimule le leadership. L’entreprise tout entière devient alors plus agile, plus sûre et mieux alignée sur les facteurs de réussite à long terme.
En conclusion
Le risque ne ralentit pas le progrès, c’est le risque mal géré qui le ralentit. Lorsque les DSI traitent le risque comme une fonction stratégique, et non comme un obstacle technique, l’ensemble de l’organisation en bénéficie. La différence réside dans la clarté, l’alignement et l’exécution.
Les dirigeants qui exigent une véritable collaboration entre l’informatique, la sécurité et les opérations commerciales créent des entreprises plus fortes, plus rapides et plus adaptables. Le risque devient quelque chose que vous façonnez délibérément, et non quelque chose que vous poursuivez. C’est cet état d’esprit qui distingue les organisations réactives des leaders du marché.
Intégrer la résilience. S’aligner sur la mission. Exécuter de manière décisive. Les entreprises qui font ces trois choses ne se contenteront pas de gérer le risque, elles l’utiliseront pour renforcer chacune de leurs actions.
