L’évolution vers des équipes de produits est une réimagination de la manière dont l’informatique apporte de la valeur. Les DSI s’orientent vers la gestion des produits parce qu’elle se concentre sur les résultats commerciaux, ce qui est exactement l’objectif à atteindre. La restructuration des opérations informatiques autour d’équipes de produits permet aux organisations de créer un alignement direct entre la technologie et les objectifs de l’entreprise.
Voici quelques éléments de réflexion : 87 % des organisations qui utilisent des équipes de produits tirent déjà parti de ce modèle pour atteindre leurs objectifs commerciaux. Les 20 % les plus performants de ces organisations ont 3,2 fois plus de chances de mesurer leur succès en fonction des résultats commerciaux. Pensez-y : 3,2 fois plus de chances d’atteindre les objectifs les plus importants. Il s’agit là d’un gain d’efficacité considérable.
Il ne s’agit cependant pas d’un modèle prêt à l’emploi. Pour que ce modèle fonctionne bien dans le monde réel, il faut des changements culturels, des dirigeants qui le comprennent et des processus remaniés. Il s’agit essentiellement de recâbler le mode de pensée et de fonctionnement de votre entreprise.
La beauté des équipes de produits réside dans le fait qu’elles apportent de la concentration. Les services informatiques ne courent plus après de vagues produits à livrer. Ils sont directement liés à ce qui fait bouger l’aiguille pour l’entreprise, chaque composant, chaque décision, chaque sprint étant calibré pour une performance optimale.
Comment les DSI peuvent-ils passer à l’informatique basée sur les produits ?
Le passage à une informatique basée sur les produits nécessite une planification méticuleuse, une exécution intelligente et une mise à l’échelle progressive. Commencez par de petits projets pilotes. Ces essais vous permettent d’éliminer les défauts avant de déployer le modèle dans l’ensemble de vos opérations informatiques. Les données le confirment également : actuellement, 38 % des activités informatiques suivent le modèle basé sur les produits. D’ici cinq ans, les DSI prévoient que ce chiffre passera à 70 %.
La véritable opportunité réside dans la rapidité. Le passage d’une plus grande partie de vos opérations à la livraison de produits permet à votre organisation de réagir plus rapidement, de construire plus intelligemment et de garder une longueur d’avance sur la concurrence. Les cinq prochaines années seront marquées par une transformation à grande échelle qui permettra à votre entreprise de se positionner en tant que leader.
N’oubliez pas que l’objectif n’est pas seulement de modifier le mode de fonctionnement de l’informatique, mais aussi de rendre l’ensemble de votre organisation plus agile et mieux alignée. Si elle est bien menée, cette transition peut être le point de départ d’une croissance soutenue.
Transformez les cadres intermédiaires en leaders du changement
Pour qu’un modèle basé sur les produits réussisse, il faut que les gestionnaires de tâches se transforment en développeurs de personnes. Pensez à l’accompagnement, au mentorat et à la stimulation de l’innovation. Environ 38 % des DSI qui ont franchi le pas affirment que le rôle des cadres intermédiaires a été complètement redéfini.
Le cycle de l’innovation par le coaching et le mentorat
Il ne suffit pas d’attendre d’eux qu’ils s’adaptent d’eux-mêmes. Les organisations doivent investir dans leur formation et leur développement. Donnez-leur les compétences dont ils ont besoin pour gérer les performances dans ce nouveau modèle et ils génèreront une valeur exponentielle.
Confiez à des cadres intermédiaires la direction de centres d’excellence ou de communautés de pratique. Cela leur permet de s’approprier des initiatives essentielles et de favoriser la collaboration entre les équipes. Le résultat ? Un vivier de dirigeants prêts pour l’avenir. Sans cette évolution, les cadres intermédiaires peuvent devenir des goulots d’étranglement. Toutefois, avec le soutien adéquat, ils seront les agents du changement nécessaires à la réussite du modèle basé sur les produits.
Commencez par vous attaquer aux obstacles qui entravent la réussite des produits
De manière surprenante, 65 % des DSI considèrent la culture d’entreprise comme un défi majeur. 53 % d’entre eux sont également confrontés à des modèles de financement obsolètes qui s’accrochent à une pensée centrée sur le projet. Ajoutez à cela des équipes qui ne sont pas tout à fait prêtes à s’auto-organiser, et vous obtenez un trio de défis.
Changer la culture demande du courage et de la persévérance. Les DSI doivent remodeler les processus, repenser les systèmes et modeler des comportements qui s’alignent sur la nouvelle façon de travailler. Le financement est un autre défi majeur, mais il est important, car l’abandon des budgets basés sur les projets au profit d’un financement des produits tout au long de leur cycle de vie est la clé d’un véritable alignement.
