Le démantèlement des systèmes existants comme base de la modernisation des technologies de l’information
La modernisation commence par l’identification des systèmes qui vous empêchent d’avancer. Vous ne pouvez pas faire évoluer une entreprise du 21e siècle avec une infrastructure du 20e siècle.
Le démantèlement des systèmes existants est un impératif pour les entreprises. Chez National Life Group, Nimesh Mehta, vice-président exécutif et directeur de l’information et de la stratégie, mène cette tâche depuis plus de six ans. L’objectif de son équipe est de se débarrasser de plus de 100 systèmes vieillissants qui constituaient autrefois l’épine dorsale des opérations de l’entreprise. Ce travail n’est pas prestigieux. Il est lent, compliqué et critique. La plupart de ces systèmes ont été conçus pour une autre époque et ne peuvent pas gérer la vitesse ou le volume des opérations numériques modernes.
Le processus exige de la clarté et de l’intention. Il ne suffit pas d’éteindre l’ancien et d’allumer le nouveau. Vous devez identifier exactement ce qui a encore de la valeur, car certains systèmes existants sont stables, sécurisés et profondément ancrés dans les résultats quotidiens. Remplacer une gigantesque plateforme obsolète par une autre solution « moderne » surdimensionnée ne fonctionne pas. Au lieu de cela, décomposez les choses. Rendez les systèmes modulaires. Laissez les équipes réutiliser les composants efficaces de l’ancien système dans les nouveaux environnements numériques. Cette modularité crée de la flexibilité et vous évite de répéter les mêmes erreurs.
Il y a aussi le problème des données. Les systèmes existants contiennent des années de données clients, financières et transactionnelles dans des systèmes qui n’ont jamais été conçus pour communiquer. Sans rationalisation de ces données, la modernisation n’est que superficielle. L’équipe de M. Mehta s’est d’abord attachée à nettoyer, organiser et rationaliser ses données sur l’ensemble des plateformes. Ce n’est qu’ensuite qu’elle a commencé à intégrer de nouveaux systèmes, et seulement aux points de contact critiques pour l’entreprise.
Pour les cadres qui cherchent à mener des transformations similaires, le message est simple : Il n’est pas nécessaire de tout brûler. Mais vous devez savoir ce qu’il faut reconstruire et pourquoi. Lorsqu’elle est bien menée, la mise hors service des systèmes existants ouvre la voie à l’innovation, à la réduction des coûts, à l’accélération de la mise sur le marché et à des possibilités d’expansion beaucoup plus agressives.
Moderniser les systèmes ERP pour favoriser l’agilité opérationnelle
Une croissance importante nécessite une infrastructure efficace. Si vos systèmes dorsaux ne peuvent pas suivre, votre entreprise s’arrête. Ulta Beauty l’a bien compris et n’a pas attendu que les fissures se creusent. Face à l’évolution du comportement des clients et à la croissance rapide de l’environnement omnicanal, l’entreprise a lancé le projet SOAR, une refonte complète de l’ERP autour de la plateforme S/4HANA de SAP.
Mike Maresca, directeur de la technologie et de la transformation chez Ulta, a dirigé l’opération. L’entreprise a migré d’un système SAP ECC vieux de 25 ans et s’est débarrassée de plus de 10 applications obsolètes au cours du processus. Il ne s’agissait pas d’une mise à jour cosmétique. Il s’agissait de permettre l’évolutivité, d’améliorer l’agilité interne et de réduire les processus manuels partout, de la chaîne d’approvisionnement à l’inventaire au niveau des magasins.
Les résultats sont réels. En automatisant les rapprochements de trésorerie et les rapprochements de factures fournisseurs, l’entreprise a réduit de 30 % le travail manuel, économisant ainsi des milliers d’heures par an. Les équipes travaillent désormais avec une visibilité des stocks en temps réel, ce qui se traduit par des décisions plus rapides, un meilleur service et des prévisions plus claires. Dans les magasins, une application mobile d’inventaire prend désormais en charge plus de 1 400 sites. Les associés peuvent servir les clients sans avoir à se demander ce qu’il y a en stock.
Des transformations d’une telle ampleur exigent une coordination précise. Plus de 17 nouvelles applications ont dû être déployées, intégrées dans 30 systèmes existants et testées, sans perturber les opérations. Ulta a opté pour un déploiement progressif. Cela a permis de corriger le tir plus rapidement, de réduire les risques et d’apporter des améliorations plus modestes et mesurables au cours de l’exécution. La transition a également été plus facile pour les employés, puisque le changement a été introduit progressivement avec une formation et un soutien appropriés.
Le plus important est que cette modernisation de l’ERP a permis à Ulta d’évoluer plus rapidement vers de nouvelles catégories, de nouveaux canaux et une distribution internationale plus large. L’entreprise est devenue une plateforme omnicanale, prête pour de nouveaux marchés verticaux. Des opérations à la conformité fiscale en passant par l’expansion des stocks, l’entreprise est prête.
Pour moderniser les systèmes à ce niveau, les dirigeants doivent penser au-delà de l’informatique. Il s’agit de stratégie. Il s’agit de croissance. Maresca s’est assuré que les dirigeants savaient exactement comment l’informatique s’alignait sur la valeur de l’entreprise. Des mises à jour transparentes, des rapports réguliers et une collaboration entre les départements ont permis aux dirigeants de faire partie de la solution, et non d’être des spectateurs. C’est la norme.
Privilégier une transformation incrémentale et modulaire plutôt qu’un remplacement complet « big bang ».
Si vos systèmes ont évolué au sein de l’entreprise pendant des années, vous ne pouvez pas vous attendre à tout remplacer en une seule fois. En essayant de le faire, vous risquez de créer de l’instabilité, de rompre les flux de travail et d’allonger les délais au-delà du raisonnable. Nimesh Mehta, de National Life Group, l’a compris très tôt et a opté pour une stratégie modulaire et progressive de modernisation du patrimoine informatique. Ce n’est pas rapide, mais la vitesse n’est pas le seul objectif, la durabilité et l’alignement sont plus importants.
National Life n’a pas essayé de transformer son infrastructure de manière linéaire ni de remplacer des systèmes entiers en une seule fois. Nombre de ses plates-formes étaient interconnectées, évoluaient depuis des décennies et étaient profondément ancrées dans les processus opérationnels. Tenter un remplacement en une seule fois aurait pris plus de temps que le mandat de M. Mehta. Au lieu de cela, son équipe s’est concentrée sur la décomposition des grands systèmes monolithiques, en identifiant les fonctions autonomes qui pouvaient être reconstruites ou remplacées plus rapidement.
Cette approche modulaire offre un retour mesurable sur la flexibilité. Les systèmes plus petits sont plus faciles à tester, à déployer et même à supprimer plus tard si les conditions de l’entreprise changent. Cette flexibilité est essentielle car les systèmes modernes d’aujourd’hui n’ont pas un cycle de vie de 25 ans comme ceux de leurs prédécesseurs. Les affaires évoluent trop vite pour cela. Ces systèmes modulaires peuvent être démontés ou réassemblés pour s’adapter à des priorités changeantes.
Mais le découpage ne fonctionne que si la gestion des données est disciplinée. Les données devaient être nettoyées, normalisées et rationalisées pour que chaque nouveau module soit connecté aux mêmes sources de vérité. Sans cette discipline, les systèmes modulaires finissent par recréer les mêmes problèmes que ceux qu’ils sont censés résoudre, mais sur des plateformes plus récentes.
Cette stratégie a également poussé les équipes à cesser de se comporter comme des constructeurs de logiciels monolithiques. Elles sont devenues des intégrateurs, assemblant les meilleurs composants et se concentrant sur la cohésion. Ce changement nécessite des compétences et des outils différents, ainsi qu’une volonté de repenser les services informatiques.
Pour les dirigeants, la leçon à tirer est directe : une transformation progressive, basée sur des composants, n’avance pas plus lentement, elle avance plus intelligemment. Elle permet à votre organisation de réduire les dépendances, de tester des scénarios réels ayant un impact réel sur l’entreprise et de préserver l’agilité. Cette structure s’aligne également mieux sur les cycles technologiques en évolution. Vous mettez à niveau des fonctions, et non des écosystèmes entiers, ce qui vous permet de vous adapter en permanence sans vous engager de manière excessive dans une infrastructure en déclin.
Il s’agit de contrôler le rythme de la transformation, de gérer les risques et de construire pour le changement. Encore et encore.
Simulation, tests et gestion des données rigoureux dans le cadre de la migration vers le cloud.
Lors de la migration à partir de systèmes existants, l’échec n’est généralement pas dû au matériel. Il est dû à une mauvaise préparation, à de mauvaises données et à des décisions prises à la hâte. Don Henderson, directeur technique de BetaNXT, l’a bien compris et a adopté une approche structurée, fondée sur la simulation, pour consolider trois piles technologiques héritées de deux sociétés de capital-investissement.
Le premier objectif de son équipe était de mettre hors service 800 serveurs obsolètes et de déclasser trois anciens centres de données. Dans le même temps, ils ont dû préparer plus de 50 environnements clients à la migration vers le cloud, chacun avec ses propres complexités et dépendances. Cela ne peut se faire proprement sans tester tout en parallèle.
Au lieu de passer directement de l’ancien au nouveau, BetaNXT a recréé des environnements complets dans le cloud pour simuler les flux de travail, les interactions avec les bases de données et les opérations exactement comme ils existaient. Ces simulations ont permis de mettre en évidence des cas limites et des problèmes de compatibilité qui s’étaient accumulés au cours de 15 années de données héritées, dont la plupart n’avaient jamais respecté les normes architecturales modernes.
Les tests ne visaient pas seulement à garantir le temps de fonctionnement. Il s’agissait de s’assurer que l’intégrité des données restait intacte lorsque les données historiques étaient déplacées et transformées. Cet aspect est essentiel pour l’analyse et la conformité réglementaire, qui exige souvent que des années de données conservées restent accessibles et vérifiables. Les données historiques sur les tendances, bien que souvent négligées, ont également ajouté de la valeur à la stratégie axée sur les systèmes.
Chaque système présentait différents niveaux de personnalisation et des structures multilocataires qui ne correspondaient pas aux schémas modernes. Cela a considérablement augmenté la charge de travail de remédiation. L’équipe d’Henderson a relevé ces défis en segmentant les systèmes et en isolant les unités configurables une par une avant de mettre en ligne les mises à jour.
Grâce à ces tests et simulations rigoureux, BetaNXT a évité les temps d’arrêt perturbateurs et a corrigé le tir en temps réel. L’entreprise a également obtenu un retour sur investissement important : elle n’a plus besoin de dépenser 800 000 dollars tous les quatre mois pour les serveurs et a réalisé jusqu’à 200 % d’économies sur les coûts prévus pour les fermetures de centres de données.
Pour les dirigeants de haut niveau, c’est clair : on ne s’engage pas dans le cloud sans validation. La simulation permet d’acquérir des certitudes. Si vous pouvez recréer des opérations dans le cloud avant d’éteindre les systèmes existants, vous réduisez les risques, améliorez les performances et réalisez des économies. C’est plus lent au départ, mais plus intelligent au fil du temps.
La véritable transformation dépend de la vérification des résultats avant le déploiement, et non de l’explication des échecs une fois qu’ils se sont produits. C’est ainsi que l’on peut évoluer avec précision.
Investissement stratégique dans le démantèlement et la gestion du changement
La modernisation ne se limite pas au coût des nouveaux systèmes. Elle inclut également ce qu’il faut pour arrêter les anciens systèmes. Cette partie est souvent sous-estimée ou ignorée. Mais selon Nimesh Mehta, de National Life Group, ne pas planifier le démantèlement est l’une des plus grandes erreurs commises par les responsables informatiques.
Les systèmes existants ne disparaissent pas dès qu’une nouvelle solution est mise en service. Ils restent en place, consomment parfois des ressources, continuent d’alimenter en données les systèmes dépendants et font parfois office de solution de secours. L’équipe de M. Mehta a constaté que prétendre que le démantèlement pourrait être géré « plus tard » ne faisait qu’ajouter de la dette technique. Les projets s’essoufflent lorsque l’attention se déplace et, en l’absence d’un plan défini, les systèmes existants deviennent des systèmes fantômes permanents.
C’est pourquoi le déclassement doit être intégré dans le budget, le calendrier et les phases d’exécution de la transformation. M. Mehta l’a souligné directement : le déclassement n’est pas gratuit. Il implique des audits de systèmes, des cartographies de dépendances, des extractions de données, des stratégies d’archivage propre et, dans certains cas, la réécriture de processus qui n’ont jamais été documentés correctement.
Outre l’infrastructure et le code, il y a aussi la couche organisationnelle. La gestion du changement est essentielle. Les entreprises doivent comprendre comment elle améliore leur travail. Chez Ulta Beauty, l’équipe de M. Maresca s’est attaquée de front au changement. Elle a mis en place des programmes de formation à l’échelle de l’entreprise et lancé des campagnes de communication expliquant les avantages dans un langage simple. L’objectif était l’adoption, et pas seulement la mise en œuvre.
Le changement introduit toujours des frictions. Mais lorsque les équipes en comprennent la valeur et ont le temps de s’adapter, cette résistance diminue. Les déploiements progressifs, l’intégration détaillée et l’engagement direct avec les équipes de première ligne ont fait la différence pour National Life et Ulta.
Pour les dirigeants, il s’agit d’un point non négociable : si vous ne tenez pas compte du déclassement et de la gestion du changement, vous finirez par maintenir deux systèmes et par doubler vos coûts. Pire encore, vous retardez le retour sur investissement et désorientez vos équipes. La solution réside dans une planification précise qui inclut la mise hors service des anciennes plateformes tout aussi délibérément que le lancement des nouvelles.
C’est là que la transformation devient complète. Non pas lorsque le système est installé, mais lorsque l’ancien système est entièrement supprimé et que votre personnel est totalement impliqué.
Combler les lacunes de la documentation et les pénuries de compétences dans les environnements informatiques existants
Les systèmes existants ont un coût caché qui n’apparaît que lorsque vous essayez de les moderniser : plus personne ne sait vraiment comment ils fonctionnent. Au fil du temps, la documentation se détériore ou disparaît. Les développeurs partent ou prennent leur retraite. Et vous vous retrouvez avec une plateforme essentielle aux opérations et presque impossible à décoder.
C’est exactement ce à quoi Nimesh Mehta a été confronté chez National Life Group. Des systèmes vieux de plusieurs dizaines d’années avaient été modifiés à maintes reprises par différentes équipes sans qu’il n’y ait de processus unifié ou d’enregistrement. En conséquence, les connaissances relatives à ces plates-formes existaient principalement dans la tête des gens, et nombre d’entre eux ne faisaient plus partie de l’organisation. Dans certains cas, M. Mehta a dû faire revenir des employés à la retraite pour qu’ils comprennent ce que faisait l’ancienne architecture.
Ce type d’écart de compétences et de connaissances crée un risque technique immédiat. Si vous ne savez pas comment fonctionne un système, vous ne pouvez pas le remplacer en toute sécurité, ni même le déplacer. Cela ralentit les progrès, augmente la probabilité d’une défaillance du système pendant la transition et oblige votre équipe à passer des mois à faire de la rétro-ingénierie sur des chemins de code inconnus. Cela ajoute également des coûts inattendus à ce qui devrait être une migration simple.
L’un des moyens de réduire ce risque est d’anticiper la découverte. Avant de démanteler un système existants, les équipes doivent tout documenter, les fonctions, les flux de données, les appels système, les déclencheurs d’événements. Traitez les plates-formes non documentées comme des actifs instables et allouez le temps et la capacité d’équipe nécessaires pour les stabiliser. Ce n’est qu’à ce moment-là qu’une véritable modernisation peut commencer.
Cela modifie également la façon dont les dirigeants doivent envisager les calendriers de transformation. Vous ne pouvez pas programmer la modernisation en vous basant uniquement sur le développement de nouveaux systèmes. Vous devez prendre en compte le temps nécessaire à l’analyse des systèmes, à l’identification des dépendances et à la reconstruction des connaissances. Cette charge de travail ne peut être ignorée ou accélérée sans créer des problèmes à long terme en matière de performance et de fiabilité.
Si la documentation et les compétences font défaut aujourd’hui, les dirigeants ont une autre obligation : corriger le processus à l’avenir. Les nouveaux systèmes ne devraient jamais suivre le même chemin non documenté que les anciens. Établissez comme politique un contrôle adéquat des versions, une documentation active et un partage des connaissances en interne.
La modernisation de l’héritage implique de comprendre ce qui a été construit, pourquoi il a été maintenu en vie et qui sait encore comment il fonctionne. Ces connaissances sont précieuses et si vous les perdez avant la migration, vous prenez plus de risques que vous ne le pensez.
Utiliser la collaboration interfonctionnelle et la communication transparente
La transformation à l’échelle de l’entreprise ne se fait pas sans alignement. Lorsque l’informatique travaille de manière isolée, les faux pas se multiplient. Lorsque les dirigeants n’entendent parler des progrès qu’une fois la ligne d’arrivée franchie, il en résulte généralement des malentendus, des retards ou un ralentissement de l’élan. Chez Ulta Beauty, Mike Maresca n’a pas permis que cela se produise. Il a intégré la transparence et la collaboration interfonctionnelle dans la stratégie dès le premier jour.
Le projet SOAR – leur transformation ERP – a eu un impact sur presque toutes les fonctions : merchandising, chaîne d’approvisionnement, magasins, commerce électronique. Il ne s’agissait pas seulement d’une mise à niveau informatique. Il s’agissait d’un changement opérationnel qui nécessitait une coordination entre plus de 1 400 magasins, des plateformes numériques, des opérations financières et des parties prenantes exécutives. Ce niveau d’intégration exige une structure.
L’équipe de Maresca a organisé régulièrement des réunions d’information pour les cadres, des mises à jour internes, des assemblées générales et des rapports détaillés. Il ne s’agissait pas de présentations superficielles. Elles étaient fondées sur des mises à jour mesurables – ce qui a été mis en ligne, ce qui va suivre et comment cela s’aligne sur les objectifs de l’entreprise. Les résultats ont été communiqués à tous les niveaux : les équipes des magasins savaient à quoi s’attendre, les départements de l’entreprise comprenaient les délais et les dirigeants voyaient comment l’informatique concrétisait la vision de l’entreprise.
Lorsque les parties prenantes, des directeurs de magasin aux décideurs du conseil d’administration, comprennent où en sont les choses, elles s’y rallient. Ils signalent les problèmes plus rapidement, offrent un meilleur retour d’information et contribuent à une exécution plus harmonieuse. Le cycle de communication permet au projet d’être réactif plutôt que réactif.
À cette échelle, les responsables technologiques doivent penser comme des chefs d’entreprise. La transformation doit avoir un sens pour tous ceux à qui l’on demande de la soutenir. Maresca savait que le système ne fonctionne que si l’organisation est alignée, ce qui implique une reconnaissance au plus haut niveau. L’informatique a fourni de la valeur parce que l’entreprise est restée engagée.
Pour les dirigeants, la conclusion est claire. La transformation informatique est un investissement à l’échelle de l’entreprise. L’intégration de la transparence et de la collaboration dans la structure garantit une meilleure exécution et de meilleurs résultats. Si l’entreprise doit changer, l’ensemble de l’organisation doit évoluer avec elle, et non se contenter de l’observer de loin.
Le bilan
La modernisation est une décision de leadership. La complexité est réelle et le coût n’est pas seulement financier. Vous investissez dans l’adaptabilité, la résilience et la vélocité à long terme. Cela implique de faire des choix audacieux sur ce qu’il faut conserver, ce qu’il faut construire et ce qu’il faut arrêter.
Les équipes qui remportent ce jeu repensent le fonctionnement de l’entreprise, la circulation des données et la manière dont la valeur est apportée. Elles se positionnent sur l’échelle, l’alignement et la vitesse, tout en maintenant la stabilité des opérations.
Si vous êtes à la tête de l’entreprise, votre rôle est de veiller à ce que la stratégie soit claire, acceptée et largement visible. Ce n’est pas quelque chose que vous déléguez aveuglément. La collaboration interfonctionnelle, l’exécution disciplinée et le retour sur investissement visible sont de votre ressort. Lorsque l’informatique et l’entreprise agissent de concert, la transformation s’opère.
