1. Les dirigeants privilégient la sécurité à l’innovation
Les cadres ne sont pas récompensés pour avoir pris des risques. Ils sont récompensés pour s’assurer que les choses n’échouent pas. C’est ainsi que fonctionnent les incitations des entreprises. Si une idée audacieuse ne s’inscrit pas dans les schémas habituels, elle a plus de chances d’être considérée comme un handicap que comme une opportunité. C’est pourquoi les stratégies sûres et prévisibles ont tendance à être approuvées, même lorsque les données suggèrent une meilleure alternative.
En cas d’échec, ce sont rarement les dirigeants qui sont blâmés. Ce sont les équipes chargées de l’exécution de la stratégie qui en portent la responsabilité. Cela supprime le risque personnel pour les dirigeants et renforce l’habitude de choisir des idées conventionnelles plutôt que des idées transformatrices. Si vous voulez obtenir l’adhésion des gens, vous devez présenter des idées audacieuses d’une manière qui leur donne l’impression d’être plus sûres que le statu quo.
2. Les idées sont jugées en fonction de la personne qui les présente
La force d’une idée n’est pas toujours ce qui détermine son succès. Dans la plupart des entreprises, les décisions sont influencées par la personne qui parle, et pas seulement par ce qui est dit. Si une idée émane d’une personne située plus bas dans la hiérarchie, elle est souvent rejetée avant d’avoir été pleinement examinée.
Les cadres ont un préjugé favorable à l’égard de leur vision existante. Si une nouvelle idée la remet en question, ils la considèrent instinctivement comme un problème plutôt que comme une opportunité. C’est ainsi que fonctionne la psychologie humaine. Les gens résistent à ce qui perturbe leurs modèles mentaux. Pour vous imposer, vous devez aligner votre proposition sur ce qu’ils croient déjà et sur ce en quoi ils ont confiance.
Si les dirigeants vous considèrent comme « la personne chargée du marketing » plutôt que comme un décideur stratégique, ils seront moins enclins à vous écouter.
« Vous devez modifier leur perception en positionnant vos idées en termes d’impact sur l’entreprise, et pas seulement en termes d’exécution créative.
3. Vendre une idée avant le pitch augmente les chances d’approbation
Arriver à une réunion en lançant une idée que les cadres n’ont jamais entendue auparavant est une erreur. Leur première réaction ne sera pas l’enthousiasme, mais le scepticisme. Si vous voulez que les dirigeants soutiennent votre idée, commencez à la vendre avant la présentation.
Introduisez progressivement des informations clés. Parlez des tendances pertinentes lors de conversations informelles. Envoyez un courriel rapide sur une évolution surprenante du comportement des consommateurs. Si vous faites germer l’idée très tôt, elle ne vous semblera pas étrangère lorsque vous la présenterez officiellement.
Soyez attentif à leurs réactions. Si les dirigeants repoussent l’idée lors de discussions informelles, vous savez d’où viendra la résistance lors de la réunion. Ajustez la façon dont vous présentez l’idée en fonction de leurs préoccupations. Au moment de votre présentation, ils devraient déjà être familiarisés avec les concepts clés, ce qui rendra l’approbation plus probable.
4. La formulation stratégique d’une idée la rend plus attrayante
Les dirigeants n’approuvent pas les idées parce qu’elles sont créatives. Ils les approuvent parce qu’ils y voient un argument commercial clair. Si vous privilégiez la créativité, vous les perdez. Si vous les guidez avec des résultats commerciaux, ils vous écoutent.
Commencez par les chiffres. Quel sera l’impact sur les recettes ? En quoi cela réduit-il les risques ? Comment s’aligne-t-elle sur la stratégie de l’entreprise ? Les dirigeants ne s’intéressent pas tant à la mécanique d’une campagne qu’à son impact sur les résultats.
La réduction des risques est un outil puissant. Au lieu de prouver que votre idée est géniale, montrez pourquoi le fait de l’ignorer constitue un véritable risque. Si la perception des consommateurs évolue déjà dans un sens favorable à votre approche, faites-le savoir. Les gens craignent davantage de passer à côté d’un avantage que d’essayer quelque chose de nouveau.
Faites en sorte que votre idée vous semble familière. Montrez comment elle s’aligne sur les succès passés. Si un cadre a déjà mené une campagne gagnante dans son histoire qui soutient votre approche, faites le lien pour lui.
« Moins votre idée est perçue comme un pari, plus elle a de chances d’être approuvée.
5. Faire en sorte que les dirigeants s’approprient l’idée augmente l’adhésion.
Les cadres n’aiment pas qu’on leur impose des idées. En revanche, ils aiment participer à la création de quelque chose de précieux. Si les dirigeants ont l’impression d’avoir participé à l’élaboration d’une idée, ils seront beaucoup plus enclins à la soutenir.
Posez des questions qui les amènent à votre conclusion. Au lieu de dire : « Nous devrions positionner cette voiture comme une marque de luxe », demandez : « Comment pouvons-nous exploiter le fait que les consommateurs perçoivent déjà cette voiture comme une marque de luxe ? Laissez-les faire le lien.
S’ils reprennent une partie de votre idée, renforcez-la. Donnez-leur l’impression qu’ils déterminent la direction à prendre. Cela signifie qu’il faut veiller à ce que la meilleure idée soit effectivement mise en œuvre. Vous pouvez soit vous battre pour obtenir le crédit, soit faire en sorte que l’idée survive. Choisissez celle qui mène à l’exécution.
6. Positionner les idées comme des tests à faible risque les rend plus faciles à approuver
Une grande et ambitieuse campagne de marketing semble risquée. Un petit programme pilote semble intelligent. Les dirigeants hésitent à prendre des engagements importants, mais ils approuvent les tests parce qu’ils offrent un moyen contrôlé de recueillir des données.
Concevez votre idée comme une expérience. « Déployez d’abord cette expérience sur deux marchés clés. Si les résultats sont bons, nous passerons à l’échelle supérieure. » Vous passez ainsi de la question « Devons-nous faire cela ? » à la question « Comment le valider ? », ce qui est une décision beaucoup plus facile à prendre.
Donnez-leur une stratégie de sortie. Si les dirigeants se sentent piégés dans une décision à prendre par oui ou par non, ils pencheront pour le non. S’ils savent qu’il existe un moyen facile de s’adapter ou de pivoter, ils seront plus enclins à faire le premier pas. Les grandes évolutions se font par étapes. Faites approuver la première étape, puis laissez les résultats plaider en faveur d’une exécution complète.
7. La mise en place d’un soutien interne avant la réunion renforce l’argumentaire
Lorsque vous présentez une idée lors d’une réunion, vous devez déjà avoir des partisans internes. Si les dirigeants l’entendent pour la première fois dans cette salle, vous avez perdu votre élan avant même d’avoir commencé.
Obtenez l’adhésion des membres clés de l’équipe dès le début. Si un collègue influent soutient votre idée, la dynamique de la réunion change. Au lieu de présenter votre idée en solo, vous bénéficiez d’une validation intégrée. Les décideurs font davantage confiance aux idées lorsqu’elles bénéficient d’un large soutien interne.
Utilisez les réunions préalables pour aligner les parties prenantes. Si les dirigeants ont déjà été exposés à votre concept par des pairs de confiance, l’idée n’est plus « nouvelle » lorsque vous la présentez. La familiarité élimine les résistances.
Les dirigeants font confiance aux personnes qu’ils connaissent. Trouvez quelqu’un que les dirigeants écoutent et demandez-lui d’approuver votre concept. Lorsque la bonne personne soutient une idée, l’approbation est plus rapide.
Principaux enseignements pour les dirigeants
- Les cadres préfèrent la sécurité à l’innovation : Les décideurs privilégient l’évitement de l’échec à la poursuite d’idées à fort impact. Pour obtenir leur approbation, présentez les stratégies audacieuses comme des opportunités à faible risque qui s’alignent sur les priorités existantes.
- Les idées sont jugées en fonction de la personne qui les présente : Les dirigeants privilégient souvent la familiarité au détriment du mérite, rejetant ainsi les idées émises par des personnes de rang inférieur. Positionnez les stratégies de marketing en termes d’impact commercial afin de modifier la perception et d’accroître la crédibilité.
- La prévente d’idées augmente les taux d’approbation : Les cadres résistent aux surprises. Présentez des idées clés dans le cadre de discussions informelles avant de les présenter, afin de réduire le scepticisme et de faire en sorte que l’idée semble familière au moment où elle atteint les décideurs.
- Le cadrage est le moteur de la prise de décision : Les idées audacieuses sont couronnées de succès lorsqu’elles sont présentées comme stratégiques et financièrement solides. Mettez en avant le potentiel de revenus, la réduction des risques et l’alignement sur les réussites passées plutôt que de mettre l’accent sur l’exécution créative.
- Les dirigeants soutiennent ce qu’ils contribuent à façonner : Les dirigeants soutiennent les idées dont ils se sentent propriétaires. Posez des questions qui les amènent à votre conclusion, ce qui leur permet de faire le lien et de s’investir dans le concept.
- Le fait de présenter les idées comme de petits tests réduit les résistances : Les initiatives à grande échelle semblent risquées, mais un programme pilote contrôlé semble gérable. Assurez-vous de l’adhésion en proposant des tests limités avec des mesures de réussite claires et une stratégie de sortie facile.
- Le soutien interne renforce l’argumentaire : Les dirigeants sont plus réceptifs aux idées qui bénéficient d’un large soutien interne. Assurez-vous de l’adhésion rapide de collègues influents et de personnes de confiance pour créer une dynamique avant de présenter votre projet.
