Pourquoi l’embauche d’un potentiel est plus importante que l’embauche de compétences parfaites ?

Embaucher en fonction du potentiel améliore les performances de la main-d’œuvre

Dans des secteurs qui évoluent rapidement, s’appuyer sur des méthodes de recrutement traditionnelles est un moyen rapide de perdre. Embaucher des personnes simplement parce qu’elles cochent toutes les cases de compétences aujourd’hui ne vous prépare pas à ce dont vous aurez besoin demain. C’est pourquoi le recrutement basé sur le potentiel, ce que Gartner appelle la « promesse », gagne du terrain. Un candidat doté d’un bon état d’esprit et d’une bonne capacité d’apprentissage sera plus performant qu’une personne embauchée sur la base d’une case à cocher lorsque le paysage évoluera. Et c’est toujours le cas.

Pensez-y : vous vous implantez sur de nouveaux marchés, vous adoptez de nouvelles technologies, vous devez faire face à de nouvelles réglementations. S’appuyer uniquement sur des talents parfaitement qualifiés pour le présent est déjà un handicap. Selon une étude réalisée par Gartner en mars 2024, les candidats sélectionnés pour leur potentiel ont 1,9 fois plus de chances d’être efficaces que ceux qui sont recrutés uniquement pour leurs compétences actuelles.

Gartner définit la « promesse » comme la combinaison d’un socle de compétences minimales et de la volonté et de la capacité d’apprendre ce qui va suivre. Cela attire les personnes qui sont adaptables par nature et qui ne se figent pas lorsque les choses évoluent rapidement. Elle permet également à l’entreprise de développer des compétences en interne au lieu de payer une prime pour des talents difficiles à trouver. Le résultat est une main-d’œuvre qui évolue avec les besoins de votre entreprise, et non pas contre eux.

Meaghan Kelly, directrice de la pratique RH de Gartner, l’a dit simplement. « De nombreuses organisations transforment leurs capacités si rapidement qu’elles ne peuvent pas acquérir toutes les compétences dont elles ont besoin, car les talents n’existent pas ou sont trop chers. Telle est la situation. La solution consiste à déplacer votre objectif de recrutement de ce qu’une personne sait maintenant à ce qu’elle peut devenir.

L’embauche basée sur le potentiel modifie également la façon dont les gens s’engagent dans votre entreprise. Les employés se sentent en confiance. Cela favorise les performances et la loyauté. Cela crée également une culture de l’apprentissage. En adoptant cet état d’esprit, vous éliminez les obstacles et restez en tête de la concurrence.

Pour les dirigeants d’entreprises à forte croissance ou en constante évolution, le modèle est clair : recruter pour la croissance, pas pour l’adéquation. Vous n’avez pas besoin de prédire l’avenir si vos collaborateurs sont prêts à le construire.

Les pratiques de recrutement interne limitent souvent la mobilité des talents

Dans de nombreuses entreprises, il y a un décalage. Les dirigeants parlent d’agilité et d’adaptabilité, mais le recrutement interne se fait toujours au ralenti. Les managers veulent des candidats qui ont déjà coché toutes les cases, toutes les compétences, toutes les exigences. C’est un goulot d’étranglement. Il réduit le vivier de talents internes à presque rien et empêche les personnes à fort potentiel de progresser. Ce n’est pas un système conçu pour la rapidité ou la résilience. Il est peu enclin à prendre des risques, ce qui ralentit tout.

Les données de Gartner le confirment. Plus de la moitié des cadres, soit 51 %, demandent encore aux recruteurs de se concentrer uniquement sur les personnes qui correspondent parfaitement à toutes les compétences énumérées lorsqu’ils recrutent à l’intérieur de l’entreprise. Il s’agit d’employés qui font déjà partie du système et qui ont souvent de bons antécédents. Mais s’il leur manque une compétence, ils sont négligés. C’est inefficace.

Si votre entreprise est en croissance ou en évolution, cette approche ne fonctionnera pas. Les talents doivent évoluer rapidement pour répondre à la demande. Garder des postes ouverts en attendant qu’une personne dispose d’un ensemble complet de compétences est un frein opérationnel. En donnant la priorité aux listes de compétences complètes plutôt qu’au potentiel, les entreprises passent à côté d’apprenants rapides, de penseurs adaptatifs et de collaborateurs en pleine ascension déjà intégrés dans l’organisation.

Cet état d’esprit affecte également votre culture d’embauche. Lorsque les employés constatent qu’il n’y a pas de voie d’accès s’ils ne sont pas déjà complètement formés, la motivation et la loyauté diminuent. En revanche, lorsque la mobilité interne est fondée sur le potentiel, les personnes se dépassent, acquièrent de nouvelles capacités et restent plus longtemps. Cela crée de la valeur dans l’ensemble de votre entreprise.

Les dirigeants doivent modifier leurs attentes. Cessez d’insister sur des CV qui correspondent à une liste de contrôle héritée du passé. Commencez à travailler avec vos équipes de RH et de talents pour définir des critères réalistes et axés sur la croissance. Formez les responsables du recrutement à reconnaître le potentiel plutôt que les lacunes. Si vous ne le faites pas, vous risquez de stagner alors que vos concurrents évoluent.

Le recrutement interne doit servir vos objectifs stratégiques. Si le pipeline interne est bloqué par la politique, c’est le processus qui pose problème.

Les systèmes de gestion des talents existants sont dépassés par l’évolution des besoins en compétences

La plupart des entreprises gèrent encore les ressources humaines comme si elles étaient en 2010. La technologie, les marchés, le comportement des clients, tout cela évolue rapidement. Mais les systèmes de main-d’œuvre ? Ils sont encore lents. Les structures et les modèles de développement des talents n’ont pas été conçus pour ce rythme. Résultat ? Une inadéquation entre les compétences dont votre entreprise a besoin et ce que votre personnel est en mesure de fournir. Il s’agit d’un problème croissant que la plupart des dirigeants sous-estiment.

Gartner a interrogé 190 responsables des ressources humaines. 48 % d’entre eux ont admis que la demande de nouvelles compétences évolue plus rapidement que leurs processus actuels ne peuvent le faire. Près de la moitié des responsables des talents en entreprise déclarent que le système n’est plus adapté au rythme du changement. Dans le même temps, seuls 28 % des 3 200 salariés interrogés déclarent que leur employeur accorde une priorité au développement du potentiel interne. Cet écart est important. Il signifie que la plupart des gens ne voient pas de raison d’évoluer au sein de l’entreprise, et que la plupart des dirigeants ne savent pas comment y remédier.

Les organisations s’orientent vers des modèles axés sur les données et le numérique. Cela nécessite de nouvelles compétences : pensée systémique, résolution flexible des problèmes, maîtrise des technologies. Ces compétences ne peuvent pas toujours être achetées sur étagère. La rareté des compétences est réelle, tout comme la prime que vous paierez en essayant de les acquérir à l’ancienne. Si vous n’identifiez pas activement et n’accélérez pas l’apprentissage interne, vous êtes déjà à la traîne.

C’est plus important que les RH. Il s’agit d’un risque opérationnel. Si votre main-d’œuvre ne peut pas suivre, vous manquez des opportunités de croissance. Vous retardez les échéances des produits. Vous épuisez les personnes les plus performantes. À grande échelle, vous vous heurterez à de réelles contraintes d’exécution. Pour combler ce déficit de compétences, il faut un changement d’état d’esprit au sommet de la hiérarchie – passer du recrutement de compétences au développement de promesses. Les dirigeants doivent aligner la vision, les ressources et la vitesse d’exécution.

Si vous voulez être compétitif, ne laissez pas votre stratégie en matière de main-d’œuvre suivre votre modèle d’entreprise. Construisez des systèmes de gestion des talents qui évoluent à la vitesse dont vous avez besoin aujourd’hui, et non à la vitesse dont vous aviez besoin il y a quelques années.

Les réseaux de soutien structurés amplifient le développement des compétences des personnes embauchées sur la base de promesses

Embaucher des personnes pour leur potentiel ne fonctionne que si votre organisation sait comment les soutenir. Vous ne pouvez pas attendre des managers qu’ils portent toute la charge. La plupart d’entre eux sont déjà très sollicités. L’idée selon laquelle le coaching individuel peut à lui seul permettre de progresser est dépassée et inefficace. Ce qui fonctionne aujourd’hui, c’est le partage des responsabilités, la mise en place de réseaux de soutien impliquant les équipes d’apprentissage et de développement, la gestion des talents, les experts en la matière et le manager de l’employé.

Les recherches de Gartner montrent que l’utilisation d’un réseau de développement des compétences au lieu d’un modèle de soutien individuel peut doubler l’impact sur la préparation des compétences. L’approche est systématisée, interfonctionnelle et évolutive. Elle crée une dynamique en répartissant les responsabilités, en donnant à l’employé l’accès à davantage de points d’expertise et de retour d’information, et pas seulement à l’opinion de l’encadrement.

Plus votre entreprise évolue rapidement, plus cela devient pertinent. Lorsque vous demandez à quelqu’un d’évoluer vers un rôle pour lequel il n’a pas été recruté au départ, il ne peut le faire de manière isolée. Sans renforcement structuré, la plupart des gens n’atteindront pas leur potentiel. Mais avec la bonne configuration, ils sont plus rapidement opérationnels et ce qu’ils apprennent reste gravé dans leur mémoire.

Pour les cadres, l’avantage est la rapidité et la résilience. Vous réduisez votre dépendance à l’égard du recrutement externe et le délai de productivité des mutations internes. Vous protégez également l’entreprise contre la rotation des dirigeants. Si un manager part, le reste du réseau continue à soutenir le développement de l’employé.

Ce modèle nécessite l’adhésion de plusieurs départements. Les dirigeants doivent considérer le renforcement des capacités comme une fonction essentielle de l’entreprise, et non comme une option supplémentaire. Un développement déconnecté conduit à un désalignement. Une approche en réseau permet d’intégrer la croissance aux besoins de l’entreprise en temps réel. Si vous voulez vraiment construire pour l’avenir, c’est l’infrastructure qu’il vous faut pour le concrétiser.

Les déficits de compétences non comblés diminuent la productivité

Les déficits de compétences coûtent cher. Lorsque vos équipes ne disposent pas des capacités dont elles ont besoin, la production est ralentie, les décisions sont bloquées et la qualité d’exécution diminue. Les pertes commerciales sont mesurables lorsque les personnes ne sont pas correctement équipées pour effectuer des tâches qui sont désormais au cœur de la plupart des opérations, en particulier dans des domaines tels que l’analyse des données, l’automatisation et les prévisions.

Un rapport récent de Multiverse estime que les lacunes en matière de compétences numériques et analytiques essentielles coûtent aux employeurs jusqu’à un mois de productivité par an. Cela représente en moyenne un mois complet perdu par employé. Et le coût augmente rapidement lorsque vous multipliez ce chiffre par les équipes, les départements et les opérations mondiales. Il s’agit d’une perte silencieuse qui se traduit par des retards dans la production des documents, des opportunités manquées et des lacunes opérationnelles, mais qui n’est pas toujours immédiatement signalée sur un tableau de bord.

Toutes les entreprises sérieuses sont de plus en plus axées sur la technologie. Cette évolution est source de complexité, mais aussi d’énormes opportunités, si vos collaborateurs sont prêts. Le problème est que la plupart des programmes de développement ne sont pas conçus pour la rapidité ou l’alignement sur l’entreprise. Les entreprises attendent trop longtemps avant de former leur personnel ou lancent des initiatives de développement des compétences sans structure ni pertinence. Ces deux approches sont vouées à l’échec.

La solution est la rapidité, la précision et la responsabilité. Vous formez avec intention, en vous concentrant sur les capacités en demande qui soutiennent directement les objectifs de l’entreprise. Vous suivez les résultats. Vous ne surinvestissez pas dans des outils que les employés n’utilisent pas. Si la compétence est performante, vous la développez. Dans le cas contraire, vous l’abandonnez progressivement. C’est ainsi que vous comblerez l’écart et récupérerez la marge de productivité que vous êtes en train de perdre.

Les équipes dirigeantes doivent s’approprier directement ce défi. Lorsque votre personnel ne dispose pas des compétences adéquates, l’entreprise est moins performante, quelle que soit la stratégie. La préparation des talents doit être traitée avec la même urgence et la même intensité que les échéances en matière de revenus ou de produits. C’est ce que les entreprises les plus performantes ont déjà compris.

Une vision stratégique, une direction responsabilisée et un budget adéquat sont essentiels.

La transition vers un modèle de recrutement axé sur les compétences ne se limite pas à modifier les descriptions de poste. Cela nécessite un changement dans la façon de penser des dirigeants, dans la façon dont les budgets sont alloués et dans la façon dont le succès est mesuré. Sans l’engagement de la direction, le modèle n’évolue pas. Il reste bloqué en mode pilote, bon en théorie, faible en exécution.

Le recrutement axé sur les compétences se concentre sur ce que les gens peuvent faire, et non sur l’endroit où ils sont allés à l’école ou sur le titre qu’ils occupaient auparavant. Cela signifie que les entreprises doivent définir les capacités réelles requises pour les postes et mettre en place des systèmes pour trouver, développer et déployer les talents en fonction de ces capacités. Mais la création de ce type de système nécessite la clarté des dirigeants. Il faut une vision stratégique claire, soutenue par une infrastructure et un financement permettant de l’exécuter à grande échelle.

Cisco montre à quoi cela ressemble quand c’est bien fait. Selon une étude de cas réalisée par OneTen, Cisco a adopté le modèle « skills-first » pour développer son vivier de talents. Le résultat est un taux de rétention de 96 % parmi les personnes recrutées grâce à cette approche. Un tel taux de rétention n’est pas le fruit du hasard. Il reflète un alignement clair entre la stratégie de recrutement, la culture et les objectifs à long terme de l’entreprise.

Lorsque les entreprises s’orientent vers le recrutement en fonction des compétences et des promesses, elles ouvrent l’accès à des talents jusqu’alors négligés. Cela permet également d’accélérer la lutte contre les pénuries de talents, de renforcer l’intégration et de pourvoir des postes sans les coûts excessifs liés à l’embauche fondée sur les titres de compétences. Mais vous n’obtiendrez pas ces résultats en gérant des programmes isolés. L’ensemble de l’organisation, de l’acquisition des talents au L&D en passant par la direction de l’unité opérationnelle, doit fonctionner à partir du même manuel.

Pour les dirigeants, le message est simple : traitez votre cadre de recrutement comme un atout stratégique. Investissez-y avec la même discipline que pour la croissance des produits ou des revenus. Lorsqu’elle est bien menée, l’embauche axée sur les compétences permet de combler les lacunes en matière de main-d’œuvre et de créer une entreprise plus forte et mieux préparée pour l’avenir.

Principaux enseignements pour les dirigeants

• Recrutez en fonction du potentiel, et pas seulement des compétences : Les candidats recrutés sur la base de leur volonté et de leur capacité à apprendre (promesse) ont 1,9 fois plus de chances d’être performants. Les dirigeants devraient donner la priorité au potentiel pour préparer les talents à l’évolution rapide de la demande.
• Débloquez la mobilité interne en repensant les exigences rigides : 51% des managers ne prennent en compte que les recrutements internes qui répondent à toutes les compétences énumérées, ce qui réduit le vivier de talents. Les dirigeants devraient encourager la flexibilité dans le recrutement interne afin d’accélérer la croissance et de réduire les frictions liées à l’embauche.
• Alignez les systèmes de gestion des talents sur le rythme de l’évolution de l’entreprise : 48% des responsables RH déclarent que les systèmes actuels ne peuvent pas suivre l’évolution des besoins en compétences, alors que seulement 28% des employés considèrent que leur entreprise investit dans leur potentiel. Les dirigeants doivent moderniser les processus de gestion des talents pour rester compétitifs.
• Développez vos compétences à grande échelle grâce à des réseaux de collaboration : Les réseaux d’apprentissage fondés sur les compétences – qui rassemblent les cadres, les responsables de la formation et du développement et les PME – doublent l’impact sur l’état de préparation des employés par rapport à un soutien individuel. Les décideurs devraient passer d’un coaching isolé à un perfectionnement structuré et interfonctionnel.
• Combler les lacunes en matière de compétences pour récupérer la productivité perdue : Les rôles non pourvus ou mal alignés coûtent aux entreprises jusqu’à un mois de productivité par an, en particulier dans les domaines des données et de l’automatisation. Les dirigeants doivent donner la priorité à des formations ciblées et à des stratégies d’embauche souples pour réduire le ralentissement des opérations.
• Soutenez l’embauche de compétences d’abord par une stratégie, un leadership et un financement : Cisco a enregistré un taux de rétention de 96 % parmi les personnes recrutées pour leurs compétences en alignant le recrutement sur une vision et un budget à long terme. Les dirigeants devraient considérer l’infrastructure de recrutement comme un atout stratégique essentiel, et non comme une solution tactique.