Les silos ralentissent tout. Ils créent des inefficacités, bloquent la visibilité et, pire que tout, tuent l’innovation. Lorsque les équipes travaillent de manière isolée, elles perdent de vue la situation dans son ensemble. Les ingénieurs, par exemple, peuvent passer des mois à développer une fonctionnalité pour s’apercevoir ensuite qu’elle ne correspond pas aux priorités de l’entreprise. C’est du temps et de l’énergie perdus. Dans une entreprise à forte croissance, c’est inacceptable.
Le vrai problème des silos est qu’ils créent des déconnexions. Les ingénieurs se concentrent sur l’écriture du code, les ventes sur la conclusion de contrats et le marketing sur la diffusion de messages. Mais ces fonctions ne fonctionnent pas en vase clos. Elles dépendent les unes des autres. Lorsqu’elles ne communiquent pas, il en résulte un désalignement – des projets retardés, des opportunités manquées et des décisions relatives aux produits qui ne reflètent pas les besoins réels des clients.
Si vous voulez évoluer rapidement, vous devez abattre ces murs. La visibilité est essentielle. Les équipes doivent comprendre comment leur travail contribue aux résultats de l’entreprise. Le moyen le plus rapide de stimuler l’engagement et l’impact est de s’assurer que chaque ingénieur, chef de produit et cadre sait comment son travail fait avancer les choses.
1. Obtenez un retour d’information dès le début. Obtenez-le souvent.
La rapidité est importante. Si vous attendez la fin d’un projet pour obtenir un retour d’information, il est déjà trop tard. Les meilleures entreprises, celles qui évoluent rapidement et qui bouleversent la donne, intègrent des boucles de retour d’information à chaque étape du développement. Les ingénieurs ne codent pas de manière isolée ; ils itèrent en temps réel avec les commentaires des clients, des équipes de vente et des autres parties prenantes. Les ingénieurs ont besoin de données réelles, et non d’exigences théoriques.
Comment procéder ? C’est simple. Mettez en place des systèmes de retour d’information structurés. Des démonstrations régulières, des entretiens avec les utilisateurs et des réunions d’alignement interfonctionnelles garantissent que les ingénieurs construisent ce qui est réellement important. Sans cela, les équipes risquent de consacrer du temps à des fonctionnalités dont personne n’a besoin. Les meilleures équipes d’ingénieurs restent proches des utilisateurs et s’adaptent rapidement.
« L’accent n’est pas mis sur la bureaucratie, mais plutôt sur la réduction des inefficacités avant qu’elles ne deviennent des goulets d’étranglement. Les bons produits sont façonnés par un retour d’information constant et concret. »
2. Les ingénieurs ont besoin de voir leur impact
Voici une vérité toute simple : les gens travaillent plus dur lorsqu’ils voient des résultats. Si les ingénieurs ne voient pas l’impact de leur travail sur les clients et le chiffre d’affaires, ils se sentiront déconnectés. Et lorsque cela se produit, la motivation diminue. Vous voulez que vos ingénieurs résolvent de vrais problèmes.
Les ingénieurs ont besoin de connaître l’impact de leur travail. Un moyen d’y parvenir ? La transparence. Chaque fois qu’un client s’abonne à une nouvelle fonctionnalité, les ingénieurs responsables doivent le savoir. Chaque fois qu’une amélioration du produit stimule l’engagement, les équipes doivent s’en réjouir. Dans de nombreuses entreprises à croissance rapide, un simple canal Slack – dédié aux succès commerciaux, aux commentaires des clients ou à l’adoption des produits – peut combler le fossé. Les ingénieurs devraient pouvoir voir en temps réel comment leur travail fait progresser l’entreprise.
Les ingénieurs devraient toujours s’interroger : Quel est l’impact de ce projet ? Qui en bénéficie ? Comment cela stimule-t-il la croissance ? Ce changement d’état d’esprit – passer de l’écriture de code à l’obtention de résultats – change la donne. Il transforme l’ingénierie d’un centre de coûts en un moteur de croissance.
3. Partagez les victoires. Racontez l’histoire.
Un travail de qualité ne doit pas passer inaperçu. Si les équipes d’ingénieurs apportent des améliorations qui changent la donne – réduction des temps de chargement, automatisation des tâches manuelles, etc, l’automatisation des tâches manuellesaméliorer la sécurité – cela doit être partagé. Sinon, elles disparaissent dans le vide et les équipes perdent leur motivation.
Par exemple, une équipe d’ingénieurs peut collaborer avec des analystes juridiques pour rationaliser l’examen des documents et réduire les délais de traitement. Il s’agit là d’un gain d’efficacité considérable. Mais si vous ne racontez pas cette histoire, les gens ne verront pas la valeur de l’ingénierie au-delà de l’écriture de code.
La communication est importante. Qu’il s’agisse d’une réunion à l’échelle de l’entreprise, d’un article de blog interne ou d’une mise à jour rapide sur Slack, les équipes doivent savoir ce qui se passe au sein de l’organisation. Pas seulement les grands lancements qui attirent l’attention, mais tout. Les ingénieurs travaillent sur des choses qui ne font pas toujours les gros titres, mais ces améliorations progressives sont souvent celles qui ont le plus d’impact.
En fin de compte, la visibilité alimente la dynamique. Les gens veulent travailler sur des choses qui comptent. Montrez-leur l’impact, et ils construiront des solutions encore meilleures.
4. Faire des équipes la plus petite unité de responsabilité
Une équipe avance plus vite qu’un individu. Lorsque la responsabilité repose uniquement sur une personne, les projets s’enlisent. Les gens partent en vacances, tombent malades, changent de rôle. Si personne d’autre ne comprend le travail, les progrès s’arrêtent. Ce n’est pas extensible. La solution ? Déplacer la responsabilité des individus vers les équipes.
Voici comment cela fonctionne : Au lieu de rendre les individus responsables de tâches isolées, rendez l’ensemble de l’équipe responsable du résultat. Cela signifie que les ingénieurs ne codent pas en vase clos ; ils examinent le travail des autres, documentent les processus et veillent à ce que, si une personne s’absente, une autre puisse la remplacer.
Ce système permet d’éviter les goulets d’étranglement. Il améliore également la qualité. Lorsqu’une équipe s’approprie collectivement un projet, la collaboration, le partage des connaissances et la responsabilité s’en trouvent renforcés. Cela oblige les ingénieurs à aller au-delà de leurs propres contributions et à prendre en compte la situation dans son ensemble. Et c’est exactement ce que font les équipes performantes.
5. Renforcer la responsabilité de l’équipe par la documentation et la programmation en binôme
Les bonnes équipes d’ingénieurs résolvent les problèmes. Les bonnes équipes d’ingénieurs s’assurent que les solutions sont reproductibles. C’est là que la documentation et la programmation en binôme entrent en jeu.
la documentation n’est pas passionnante. Aucun ingénieur ne se réveille enthousiaste à l’idée de rédiger des documents internes. Mais elle est essentielle. Sans elle, les connaissances sont enfermées dans des esprits individuels et, lorsque ces personnes partent, l’entreprise perd des informations essentielles. C’est un risque énorme, en particulier pour les entreprises à croissance rapide.
Les meilleures équipes considèrent la documentation comme une priorité de premier ordre. Chaque décision importante, chaque défi technique et chaque solution doivent être consignés. Cela ne doit pas être un processus pénible : des wikis internes simples, des commentaires de code bien tenus et des bases de connaissances partagées permettent de faire le travail. La clé est la cohérence.
La programmation en binôme va encore plus loin. Lorsque deux ingénieurs travaillent ensemble sur le même problème, les connaissances se répandent organiquement. Il s’agit d’un transfert d’expertise en temps réel. Lorsque les équipes collaborent étroitement, elles commettent moins d’erreurs, apprennent plus vite et améliorent la qualité du code.
« Une équipe bien documentée et hautement collaborative jette les bases d’une innovation à long terme ».
6. La surcommunication est la clé de l’élimination des silos
La plupart des problèmes des entreprises peuvent être attribués à une seule chose : le manque de communication. Les gens supposent que les autres savent sur quoi ils travaillent. Ils supposent que les priorités sont alignées. Ils supposent que les problèmes se règlent d’eux-mêmes. Ce n’est pas le cas. Le moyen le plus rapide d’éliminer les silos ? Communiquer à outrance.
Cela ne signifie pas qu’il faille spammer les boîtes de réception avec des courriels inutiles. Cela signifie qu’il faut s’assurer que les informations essentielles circulent librement. Chaque service – ingénierie, ventes, marketing, opérations – doit savoir ce qui se passe dans l’entreprise. Lorsque les équipes ne se parlent pas, elles ne s’alignent pas. Et lorsqu’elles ne s’alignent pas, elles ralentissent.
Les ingénieurs, les concepteurs et les cadres ont tous accès aux mêmes objectifs de haut niveau. La mission est claire et la transparence fait partie intégrante de la culture. Un bon directeur technique transmet les informations et s’assure que ses équipes comprennent pourquoi elles sont importantes.
Pour les entreprises technologiques, cela signifie des discussions plus ouvertes, moins de barrières entre les départements et plus de mises à jour en temps réel. Les canaux Slack, les réunions régulières et les tableaux de bord partagés sont autant d’outils utiles. La clé est de s’assurer que les informations sont à la fois envoyées et comprises.
La communication est l’ultime multiplicateur de force. Lorsque chacun sait où va l’entreprise, elle avance plus vite, prend de meilleures décisions et fabrique de meilleurs produits. En supprimant les cloisonnements, vous supprimez les obstacles à l’innovation.
Principaux enseignements pour les dirigeants
- Éliminez les silos : éliminez le travail isolé en encourageant la collaboration interfonctionnelle. Les décideurs doivent mettre en place des structures qui intègrent les équipes et veiller à ce que chaque employé comprenne comment son travail contribue à la réussite globale de l’entreprise.
- Favorisez un retour d’information continu : Établissez des boucles de retour d’information régulières et structurées dans tous les départements. Les dirigeants devraient donner la priorité à des mécanismes tels que les démonstrations, les groupes de discussion et les examens inter-équipes pour que les projets restent en phase avec les besoins du marché et les objectifs stratégiques.
- Renforcer la responsabilité de l’équipe : Transférez la responsabilité des individus vers des équipes entières afin de maintenir l’élan malgré les changements de personnel. Cette approche minimise les goulets d’étranglement, favorise le partage des connaissances et assure la continuité du projet, même en cas d’absence.
- Communiquer à outrance pour assurer l’alignement : Assurez une communication transparente et fréquente entre les services afin de clarifier les priorités et les objectifs de l’entreprise. Les dirigeants doivent mettre en place des canaux clairs et des mises à jour régulières pour favoriser une action coordonnée et réduire les malentendus.
