Si vous ne mesurez vos employés qu’à l’aune des chiffres, vous ne saisissez pas la moitié de l’équation. Une bonne performance se définit par la manière dont le travail est effectué, et non par le fait d’atteindre aveuglément des objectifs. Les meilleures organisations savent que c’est la culture qui détermine les performances, et non l’inverse. C’est pourquoi les évaluations des performances fondées sur des valeurs sont de plus en plus à l’honneur.
Au lieu de se contenter de suivre les ventes, les projets ou le chiffre d’affaires, les entreprises évaluent désormais si les employés s’alignent sur des valeurs fondamentales telles que l’intégrité, le travail d’équipe et l’innovation. Pourquoi ? Parce que les compétences peuvent être formées, mais le caractère et l’adéquation l’adéquation culturelle déterminent la réussite à long terme.
Les données le confirment. Une étude Gallup a révélé que les employés qui estiment que leur entreprise partage leurs valeurs sont 3,7 fois plus susceptibles d’être engagés au travail. Cela a un impact direct sur la productivité, l’innovation et la fidélisation. Malgré cela, seuls 21 % des salariés américains déclarent se sentir liés à la culture de leur entreprise. Il s’agit là d’un écart considérable.
Si votre organisation n’évalue pas ses valeurs, vous risquez de constituer une main-d’œuvre qui peut être performante aujourd’hui, mais qui ne sera pas le moteur d’un succès durable demain. L’alignement de la culture permet de s’assurer que chaque embauche et chaque promotion renforcent les fondations de l’entreprise.
L’impact sur l’engagement et la fidélisation des employés
Le plus gros problème des évaluations traditionnelles traditionnels? Ils sont détachés de ce qui incite réellement les gens à rester. Vous pouvez offrir des primes, des promotions ou même des options d’achat d’actions à vos employés, mais s’ils ne croient pas en ce que représente votre entreprise, ils partiront.
Les gens veulent travailler pour des entreprises qui reflètent leurs valeurs. Lorsque les salariés sentent que leur entreprise se préoccupe réellement de choses telles que le travail d’équipe, l’innovation ou le développement durable, ils sont plus enclins à se surpasser. Ils restent plus longtemps, contribuent davantage et forment des équipes plus fortes.
L’étude Dexian Work Futures le confirme : les entreprises qui privilégient les cultures fondées sur des valeurs enregistrent un taux de rétention plus élevé et un meilleur moral. Ce n’est pas une coïncidence. Les gens veulent travailler là où ils se sentent à leur place. Lorsque les évaluations des performances renforcent les valeurs, les employés voient un lien clair entre leurs contributions et la mission de l’entreprise.
« Les personnes très performantes recherchent une raison d’être. Si votre entreprise représente clairement quelque chose, les meilleurs éléments voudront en faire partie. Et ceux qui ne s’alignent pas ? Ils s’élimineront d’eux-mêmes avant même que vous ne les engagiez. Tout le monde y gagne.
Pourquoi est-il important de définir des valeurs fondamentales ?
Les évaluations basées sur les valeurs ne fonctionnent que si votre entreprise a réellement des valeurs – de vraies valeurs. Il ne s’agit pas de mots vagues et galvaudés tels que « excellence » ou « intégrité », qui n’ont pas de signification claire.
Les organisations fortes définissent leurs valeurs fondamentales sur la base de ce qui fait leur succès. Il ne s’agit pas d’un exercice d’image de marque. Elle influencera la prise de décision à tous les niveaux, de l’embauche au développement du leadership.
Comment définir des valeurs qui comptent vraiment ?
- Ateliers sur le leadership – Votre équipe de direction doit définir ce qui est essentiel. Quels sont les comportements qui permettent à l’entreprise de prospérer ? Quel type de personnes souhaitez-vous voir à la tête de l’entreprise dans cinq ans ?
- Enquêtes auprès des salariés – Si vos valeurs ne trouvent pas d’écho auprès des salariés, elles ne resteront pas. Obtenez l’avis de l’ensemble de l’entreprise pour garantir l’authenticité de vos valeurs.
- Contribution des parties prenantes – Vos valeurs doivent correspondre à la façon dont les clients, les investisseurs et les partenaires vous perçoivent. Si vous prétendez être « obsédé par le client » mais que vous n’agissez pas en conséquence, le marché vous dénoncera.
Mike White, fondateur de Secchi.io, le dit simplement : « Si vous n’évaluez les employés qu’en fonction de leur rendement, vous passez à côté de la situation dans son ensemble ». Il a raison. Les valeurs façonnent la culture, et la culture détermine si vous attirez et conservez les bonnes personnes.
« Lorsqu’elles sont bien appliquées, les valeurs guident l’embauche, les promotions et la stratégie de l’entreprise. C’est à ce moment-là qu’elles commencent à avoir un impact réel ».
Rendre les valeurs mesurables est la clé d’une évaluation équitable
L’une des principales difficultés réside dans le fait que les valeurs sont abstraites, alors que les évaluations des performances doivent être concrètes. La solution ? Associez chaque valeur à des comportements spécifiques et mesurables. C’est ainsi que vous rendez les valeurs applicables.
Prenez la collaboration, par exemple. Dire d’un employé qu’il « travaille bien avec les autres » est vague. Mais suivre la fréquence à laquelle il participe à des projets interfonctionnels, arbitre des conflits ou partage ses connaissances ? C’est mesurable.
Marie Unger, PDG d’Emergenetics International, met en lumière un problème courant : trop d’entreprises affirment accorder de l’importance à la culture, mais ne récompensent que les performances à court terme. Si vous voulez une culture forte, les comportements fondés sur des valeurs doivent avoir autant de poids que les indicateurs traditionnels.
Voici comment le faire correctement :
- Utilisez le retour d’information à 360 degrés – Les commentaires de vos pairs, de vos supérieurs et de vos subordonnés directs permettent de dresser un tableau complet de la situation.
- Créez des échelles d’évaluation – Définissez ce qu’est un excellent, un bon ou un mauvais alignement pour chaque valeur.
- Suivez des exemples concrets – Un employé a-t-il assumé la responsabilité d’une erreur ? S’est-il fait le champion de l’innovation ? Rendez les comportements visibles.
Lorsque les valeurs sont mesurables, elles deviennent partie intégrante de l’activité quotidienne. Et c’est à ce moment-là qu’elles commencent à produire de vrais résultats.
Former les managers à l’évaluation des performances fondées sur les valeurs
Il est facile de dire : « Nous évaluons sur la base de valeurs ». Il est beaucoup plus difficile de le faire correctement. Le plus grand défi ? La subjectivité.
Les managers ne sont pas toujours formés pour évaluer objectivement les comportements fondés sur des valeurs. Ils se fient parfois trop à leur intuition, à leurs préjugés personnels ou à leur favoritisme. Cela crée des incohérences : certains employés sont récompensés pour avoir incarné les valeurs de l’entreprise, tandis que d’autres ne sont pas pris en compte. Cela tue la confiance et donne l’impression que les évaluations des performances sont arbitraires.
La solution ? Former les managers à évaluer les comportements, et non les personnalités. Cela signifie que :
- Définir des comportements observables – Au lieu de formuler des commentaires vagues tels que « Vous avez l’esprit d’équipe », les managers devraient évaluer la fréquence à laquelle les employés contribuent à des projets communs à plusieurs équipes ou aident à résoudre des conflits.
- Normaliser les méthodes d’évaluation – Utiliser des échelles d’évaluation cohérentes afin que les évaluations ne dépendent pas du style managérial de chacun.
- Organiser des réunions d’étalonnage – Réunir les responsables pour comparer les évaluations et aligner les attentes au sein des équipes.
Les préjugés inconscients constituent un autre problème. Les recherches montrent que les gens ont tendance à évaluer plus favorablement ceux qui leur ressemblent, que ce soit en termes d’antécédents, de personnalité ou de style de travail. C’est pourquoi une formation structurée est essentielle, car elle réduit les préjugés et rend plus équitables les évaluations fondées sur les valeurs.
« Les managers ont besoin d’outils, de formation et d’un cadre clair pour évaluer efficacement les performances basées sur les valeurs. Sinon, il s’agit simplement d’un autre processus subjectif que les employés ne prendront pas au sérieux ».
Équilibrer les valeurs et les mesures de performance traditionnelles
Les valeurs sont importantes. Mais les résultats aussi. La clé est l’équilibre.
Une entreprise ne peut pas prospérer si elle ne recrute que des personnes « sympathiques » qui s’alignent sur la culture mais ne sont pas performantes. Dans le même temps, les personnes très performantes qui sapent l’équipe ou ne respectent pas l’éthique constituent un handicap à long terme. Un système solide d’évaluation des performances tient compte de ces deux aspects.
Supposons que vous ayez un excellent vendeur qui écrase les objectifs de chiffre d’affaires mais refuse de collaborer. Si vous ne mesurez les performances qu’à l’aune des chiffres de vente, vous continuerez à le promouvoir, envoyant ainsi le message que le travail d’équipe n’a pas d’importance. Résultat ? Une culture toxique, un taux de rotation élevé et un état d’esprit à court terme.
À l’inverse, un employé qui correspond parfaitement à la culture de l’entreprise mais qui rate constamment ses objectifs n’apporte pas de valeur ajoutée à l’entreprise. Les entreprises qui accordent une priorité excessive aux valeurs sans mesurer les résultats réels risquent de devenir lentes et inefficaces.
La bonne approche évalue à la fois la manière dont le travail est effectué et ce qui est effectué.
- Les indicateurs de performance mesurent l’impact – ventesconclues, projets achevés, revenus générés.
- Les indicateurs fondés sur les valeurs mesurent le comportement – collaboration, intégrité, leadership, innovation.
Les deux doivent être pris en compte dans les promotions, les augmentations et les décisions de leadership. Lorsque vous parvenez à un bon équilibre, vous créez une main-d’œuvre à la fois performante et culturellement alignée. C’est là que se construisent les fondations d’une réussite à long terme.
Comment les grandes entreprises intègrent les valeurs dans l’évaluation des performances
Certaines des entreprises les plus prospères intègrent leurs valeurs dans leur modèle d’entreprise. Voici comment trois leaders du secteur s’y prennent :
Patagonia : Le développement durable en tant qu’indicateur de performance
Patagonia ne lie pas les performances de ses employés au développement durable. Les employés sont évalués en fonction de leur contribution à la réduction des déchets, à l’utilisation d’un approvisionnement éthique et au soutien des initiatives environnementales. L’entreprise récompense ceux qui aident activement Patagonia à remplir sa mission générale, en veillant à ce que le développement durable soit réellement un élément clé de sa culture, et non un slogan marketing glorifié.
Google : Innovation en matière d’évaluation des performances
Chez Google, l’innovation se mesure. Les employés sont évalués sur la manière dont ils génèrent de nouvelles idées, prennent des risques intelligents et résolvent les problèmes de manière créative. Les indicateurs comprennent le nombre d’idées de nouveaux produits proposées, la mise en œuvre réussie de nouveaux processus et la contribution à des solutions de pointe. Le résultat ? Une culture où le dépassement des limites est à la fois encouragé et même attendu.
Zappos : Le service à la clientèle comme valeur fondamentale
Zappos est réputé pour son état d’esprit axé sur le client, et ses évaluations de performances en sont le reflet. Les employés sont évalués à la fois sur leur productivité et sur la façon dont ils font sentir les clients. Les évaluations tiennent compte des commentaires des clients, de la créativité dans la résolution des problèmes et de la capacité à dépasser les attentes. Les employés qui se surpassent pour les clients sont publiquement reconnus et récompensés, ce qui renforce une culture axée sur le service.
Principaux enseignements tirés de ces entreprises :
- Les valeurs peuvent et doivent être mesurées. Les employés savent exactement comment leurs comportements influencent leurs évaluations.
- Les valeurs et les objectifs de l’entreprise sont clairement alignés. L’accent mis par Google sur l’innovation stimule le développement de nouveaux produits, les efforts de Patagonia en matière de développement durable renforcent sa marque et l’approche de Zappos axée sur la satisfaction du client favorise la fidélité.
- La reconnaissance et les récompenses renforcent les bons comportements. Les employés qui vivent les valeurs de l’entreprise sont promus.
Si vous voulez que les évaluations basées sur les valeurs fonctionnent, vous ne pouvez pas vous contenter d’énumérer les valeurs sur le site web de l’entreprise. Vous devez les intégrer dans les décisions d’embauche, de promotion et de direction.
Faites en sorte que le retour d’information sur les performances fondé sur les valeurs soit exploitable
Un retour d’information fondé sur des valeurs ne consiste pas à dire « bon travail » ou « vous devez vous améliorer ». Il doit être direct, spécifique et exploitable.
A quoi ressemble un bon retour d’information fondé sur des valeurs :
- Spécifique – Décrit clairement ce que l’employé a fait.
- axé sur l’impact – montre pourquoi c’est important.
- Actionnable – Fournit des conseils sur ce qu’il faut continuer à faire ou changer.
Voici comment cela fonctionne en pratique :
✅ Intégrité – Commentaires positifs
« Vous traitez toujours les informations confidentielles des clients avec discrétion, en veillant au respect de nos politiques de sécurité. Cela renforce la confiance des clients et protège l’entreprise contre les risques juridiques. »
❌ Intégrité – Feedback constructif
« Dans certains cas, les mises à jour du projet n’étaient pas totalement transparentes. À l’avenir, veillez à ce que les principales parties prenantes soient informées plus tôt afin d’éviter les problèmes de dernière minute. »
✅ Collaboration – Feedback positif
« Au cours de la réunion de planification trimestrielle, vous avez encouragé la participation de chaque membre de l’équipe, en veillant à ce que toutes les voix soient entendues. Cela a permis de renforcer l’alignement et d’élaborer une stratégie plus efficace ».
❌ Collaboration – Feedback constructif
« Vos contributions au sein de votre équipe directe sont importantes, mais votre engagement dans des projets interfonctionnels a été limité. En participant activement à des initiatives à l’échelle de l’entreprise, vous renforcerez la collaboration et la visibilité. »
✅ Innovation – Rétroaction positive
« Votre suggestion d’intégrer un nouvel outil de gestion de la relation client a rationalisé notre flux de travail, réduisant le temps administratif de 20 %. Votre volonté de tester et d’adopter de nouvelles solutions améliore l’efficacité de l’équipe ».
❌ Innovation – Feedback constructif
« Votre exécution des tâches est solide, mais nous vous encourageons à prendre davantage d’initiatives pour proposer de nouvelles solutions. Expérimenter des améliorations de processus pourrait augmenter la performance de l’équipe ».
Ce type de retour d’information n’est ni vague ni générique, car il établit un lien direct entre les valeurs et les résultats de l’entreprise. Lorsque les employés comprennent exactement ce qui est attendu d’eux et comment ils peuvent s’améliorer, les évaluations fondées sur les valeurs deviennent un outil de croissance.
Dernières réflexions
Les évaluations des performances fondées sur les valeurs façonnent la culture d’entreprise, influencent les décisions d’embauche et déterminent qui dirigera l’organisation à l’avenir.
Les entreprises qui le font bien – comme Patagonia, Google et Zappos – ne prétendent pas valoriser l’intégrité, l’innovation ou le service à la clientèle, mais elles le mesurent, le récompensent et l’intègrent dans leur stratégie d’entreprise.
Le résultat final est une main-d’œuvre qui atteint les objectifs et construit quelque chose de plus grand. Vous aurez une organisation où le succès se construit en se concentrant sur les personnes et les principes qui ont un impact à long terme.
