1. La clarté et la précision des évaluations de performances sont plus importantes que vous ne le pensez
Les évaluations des performances devraient être simples et directes. Pourtant, la plupart des managers pensent qu’ils sont utiles, alors que la plupart des employés en sortent confus. La raison ? Trop d’éléments superficiels, pas assez de clarté.
Un bilan est bien plus qu’un discours d’encouragement ou qu’une vague liste de points forts et de points faibles. C’est un plan d’amélioration. Si le retour d’information n’est pas clair, les employés ne sauront pas quoi en faire. Un bon entretien d’évaluation doit répondre à trois questions : Qu’est-ce qui fonctionne ? Qu’est-ce qui ne fonctionne pas ? Quelle est la prochaine étape ? Si un employé ne peut pas répondre à ces questions après avoir lu son évaluation, le retour d’information a échoué.
L’erreur est là : les managers édulcorent les choses ou se cachent derrière le jargon de l’entreprise. Il est facile de dire que quelqu’un doit « tirer parti des synergies interfonctionnelles ». Mais cela signifie-t-il vraiment quelque chose ? Non. Dites plutôt : « Parlez aux parties prenantes plus tôt afin qu’elles puissent donner leur avis avant que les décisions ne soient définitives. Clair, utile et réalisable.
Les évaluations de performances ne doivent pas être des énigmes que les employés doivent décoder. Restez simple. Faites en sorte qu’elles soient utiles.
2. Supprimez le jargon et faites en sorte que le retour d’information soit compréhensible
Les managers sont très doués pour décrire les performances dans le cadre de conversations normales. Ils vous le diront lors d’un entretien individuel, « Sarah doit être plus proactive lors des réunions. Mais lorsqu’ils s’assoient pour rédiger l’évaluation, celle-ci se transforme soudain en « Il existe des possibilités d’aligner de manière proactive les contributions sur les efforts de collaboration entre les équipes. » Que s’est-il passé ?
Le jargon existe. Il se faufile parce que nous pensons qu’il rend le retour d’information plus professionnel. Ce n’est pas le cas : il rend le message plus difficile à comprendre. Les employés n’ont pas besoin d’un puzzle linguistique, ils ont besoin de clarté.
Lorsque vous rédigez une évaluation, imaginez que l’employé ne se souviendra que d’une seule phrase de votre évaluation. Que voulez-vous qu’elle soit ? Si cette phrase est truffée de mots inutiles, réécrivez-la. Échangez « Il existe des possibilités d’améliorer la gestion du temps avec « Fournir le travail à temps ».
« Un feedback simple est efficace. Si un employé comprend exactement ce qu’il doit faire, il sera plus enclin à le faire ».
3. Cessez d’équilibrer le retour d’information et commencez à être honnête
L’une des plus grandes erreurs dans les évaluations des performances est de forcer l’équilibre. Les managers pensent que tout ce qui est négatif a besoin d’un positif pour « atténuer le choc ». Résultat ? Un message confus où les employés ne savent pas s’ils font bien ou s’ils échouent.
Si quelqu’un est très performant, dites-le. S’il n’est pas à la hauteur, ne le cachez pas derrière des éloges. Les employés ne s’améliorent pas à force d’être entendus, « Vos contributions sont précieuses, mais il y a de la place pour une amélioration de l’exécution. Qu’est-ce que cela signifie ? Dites plutôt : « Vous générez de grandes idées, mais l’exécution est incohérente. Travaillons à obtenir des résultats plus prévisibles. »
Être honnête, c’est être juste. Les salariés méritent de savoir où ils en sont. Si quelqu’un excelle, il doit le savoir. Si quelqu’un est en difficulté, il doit le savoir aussi, et savoir exactement ce qu’il doit faire pour redresser la situation.
4. Faites en sorte que l’évaluation des performances concerne l’employé, et non vous
La plupart des managers sont stressés par les entretiens d’évaluation. Et si l’employé se fâche ? Et si je disais ce qu’il ne faut pas ? Et si cela ruine notre relation de travail ?
Le problème, c’est que chacune de ces préoccupations commence par « je ». « I. » Mais les évaluations des performances ne concernent pas le manager. Elles concernent l’employé.
Au lieu de vous inquiéter de la façon dont vous concentrez-vous sur ce qu’ils ce qu’ils besoin. Passez de la question « Comment dois-je donner ce feedback ? » à la question « Comment ce feedback peut-il les aider à s’améliorer ? » Ce changement fait toute la différence.
Un moyen pratique d’y parvenir ? Laissez les employés prendre part à la conversation. Avant l’évaluation, demandez-leur ce qu’ils veulent en retirer. Leurs objectifs, leurs questions, leurs défis. Ensuite, adaptez la discussion en fonction de ces éléments. Les entretiens d’évaluation doivent avoir pour but d’aider les employés à progresser.
5. Les entretiens sur les performances doivent être bilatéraux
Un mauvais entretien d’évaluation ressemble à un cours magistral. Le manager lit les commentaires, l’employé acquiesce et rien ne change. Ce n’est pas une conversation, c’est une perte de temps.
Les entretiens d’évaluation doivent être interactifs. Si vous deviez former quelqu’un à une nouvelle compétence, vous ne vous contenteriez pas de lui parler pendant une heure. Vous lui poseriez des questions, évalueriez sa compréhension et ajusteriez en fonction de ses réponses. Pourquoi les entretiens d’évaluation devraient-ils être différents ?
Au lieu de parler aux employés, parlez avec eux. Posez des questions ouvertes telles que :
- « Quelle est la partie de ce retour d’information qui résonne le plus en vous ?
- « Quel est le défi auquel vous avez été confronté cette année et que je ne connais peut-être pas ?
- « Comment puis-je vous aider à vous améliorer dans ce domaine ?
Faire participer les employés à la discussion permet non seulement de s’assurer qu’ils comprennent le retour d’information, mais aussi d’instaurer un climat de confiance. Les gens veulent être entendus, pas seulement évalués.
6. Le retour d’information doit être continu
Voici une idée folle : et si les entretiens d’évaluation n’avaient pas lieu une fois par an ?
La plupart des managers traitent les évaluations comme un contrôle annuel, en déversant 12 mois de feedback en une seule conversation. C’est une très mauvaise façon de favoriser l’amélioration. Personne ne s’améliore en téléchargeant chaque année un « Voici ce que vous auriez dû faire différemment ».
Au contraire, faites du retour d’information une habitude régulière. Chaque réunion en tête-à-tête devrait inclure une vérification rapide des performances :
- Qu’est-ce qui va bien ?
- Quels sont les points à améliorer ?
- De quel soutien ont-ils besoin ?
Conservez un journal des réactions – non seulement pour vous, mais aussi pour l’employé. Un document commun reprenant les principaux points à retenir permet de ne rien oublier et de faire de l’entretien annuel un simple résumé plutôt qu’une surprise.
Les employés ne peuvent pas réparer ce qu’ils ne connaissent pas. Faites en sorte que le retour d’information soit visible. Faites-en une conversation, pas un événement annuel.
Principaux enseignements pour les dirigeants
- La clarté du retour d’information stimule les performances : Les employés ne peuvent pas agir sur la base d’un retour d’information vague. Évitez le jargon de l’entreprise et présentez les évaluations de performance dans un langage clair et direct pour vous assurer que les employés comprennent leurs forces, leurs faiblesses et les prochaines étapes.
- Abandonnez le jargon pour des évaluations percutantes : Un langage complexe brouille le retour d’information. Utilisez des termes simples et précis sur lesquels les employés peuvent immédiatement agir, ce qui rend les entretiens de performance plus efficaces et moins frustrants.
- Les évaluations honnêtes l’emportent sur les évaluations équilibrées : La positivité forcée affaiblit les évaluations des performances. Soyez franc sur les points forts et les points à améliorer afin que les employés sachent où ils en sont vraiment et ce qu’ils doivent changer.
- Déplacez l’attention du manager vers l’employé : L’évaluation des performances ne doit pas être une question de confort pour le manager. Structurez la conversation autour des objectifs et du développement de l’employé afin d’en maximiser la valeur.
- Faites de l’évaluation une discussion à double sens : Un examen sous forme de monologue n’entraîne pas de changement. Faites participer les employés en leur posant des questions ouvertes et encouragez le dialogue pour vous assurer qu’ils comprennent et agissent en fonction du retour d’information.
- Le retour d’information sur les performances doit être continu : les évaluations annuelles échouent lorsque le retour d’information est stocké pendant un an. Intégrez les discussions sur les performances en temps réel dans les entretiens individuels réguliers pour que les employés restent alignés et se développent.
