Les personnes sont au cœur de la réussite de la migration vers le cloud et de la transformation numérique
Lorsque nous parlons de transformation numérique, il est facile de se concentrer sur la technologie elle-même. Le cloud, l’IA, les plateformes, tout cela est important. Mais sans les personnes, ce n’est que du code et du matériel qui reposent dans des centres de données. Le véritable changement se produit au niveau humain. Si vos équipes ne sont pas alignées, engagées ou équipées pour évoluer avec la technologie, alors la transformation tombe à plat. C’est la réalité qui échappe à la plupart des dirigeants.
Cessons d’appeler cela un problème technique alors qu’il s’agit en fait d’un problème de leadership. La plupart des équipes ne résistent pas aux nouveaux outils parce qu’elles ont peur du changement. Elles résistent parce qu’elles ont accumulé des années de connaissances pratiques autour de systèmes existants. Il s’agit d’un investissement humain. Si nous ignorons ce lien émotionnel, ou si nous ne parvenons pas à donner des pistes claires, nous limitons les retombées positives de toute initiative liée au cloud.
Une migration réussie nécessite une intégration profonde de votre personnel à chaque étape. Cela signifie qu’il faut instaurer la confiance autant que l’infrastructure. Les équipes doivent savoir ce qui se prépare, pourquoi c’est important et en quoi cela leur est bénéfique. Si elles ne sont pas au clair sur ce point, les progrès sont bloqués.
L’étude de Deloitte le confirme. Alors que 95 % des entreprises européennes déclarent voir une certaine valeur dans l’informatique Cloud, 82 % admettent que cette valeur reste « limitée » ou « partiellement réalisée ». Pensez-y. Presque toutes les entreprises ont investi, mais peu d’entre elles obtiennent un retour sur investissement. La raison ? Les personnes ont été exclues de l’équation. Plus révélateur encore : seul un tiers des entreprises européennes suivent réellement les résultats non informatiques de leurs investissements dans le cloud. Si vous ne mesurez pas l’impact de votre technologie sur vos équipes, que suivez-vous vraiment ?
Si vous voulez que la transformation soit réellement durable, vous devez diriger avec les gens. Cela signifie que la direction doit s’engager à clarifier, soutenir et développer le personnel. Le cloud est un outil. Mais les personnes sont le moteur qui le fait avancer.
Les stratégies de migration axées sur la technologie échouent souvent en raison d’un manque d’intégration humaine
Une erreur récurrente dans l’adoption du cloud consiste à mettre en place la technologie d’abord et à s’occuper des personnes ensuite. Cela semble rationnel, voire efficace. Déplacez les charges de travail. Modernisez la pile. Mais lorsque vous isolez la fonction informatique de l’ensemble de l’organisation au cours d’une migration vers le cloud, vous obtenez une transformation incomplète qui, souvent, ne donne pas les résultats escomptés.
Trop d’entreprises européennes effectuent des migrations sous l’impulsion exclusive des services informatiques. Selon McKinsey, elles sont cinq fois plus susceptibles que les entreprises américaines d’aborder le cloud d’un point de vue informatique. Cela signifie que l’accent est mis sur le « lift and shift », c’est-à-dire le transfert d’applications telles quelles dans le cloud, au lieu de repenser la manière dont les personnes qui utilisent ces outils travaillent réellement. Vous obtenez une migration technique à court terme sans changement commercial à long terme.
Le problème apparaît rapidement. Vous avez de nouveaux outils, mais les mêmes goulets d’étranglement en matière de productivité. Vous avez augmenté vos dépenses en matière de cloud, pour un gain de valeur minime. Pourquoi ? Parce que la migration n’a pas tenu compte de la manière dont les processus doivent évoluer, ni de la manière dont les équipes doivent fonctionner différemment après le déménagement. Elle n’a pas été conçue en pensant à l’utilisateur final.
C’est là que les dirigeants doivent intervenir. La migration vers le cloud ne doit pas être traitée comme une mise à niveau du back-office. Il s’agit d’une réorientation organisationnelle complète qui concerne tout le monde, des finances aux opérations en passant par l’expérience client. Si la transformation s’arrête au niveau du serveur, vous ne verrez pas de véritable changement dans les capacités de l’entreprise.
Le succès réside dans la connexion entre l’évolution de l’infrastructure et la transformation humaine. C’est une décision de leadership. Si vous alignez votre stratégie cloud avec les personnes qui utilisent ces systèmes et en dépendent quotidiennement, vous avancerez plus vite, prendrez de meilleures décisions et tirerez plus de valeur de chaque investissement dans le cloud. N’isolez pas votre migration. Intégrez-la.
Le développement de la main-d’œuvre est essentiel à la réussite du cloud
La technologie évolue rapidement. Mais si votre personnel n’évolue pas en même temps qu’elle, votre stratégie cloud devient une solution de remplacement coûteuse au lieu d’être un moteur de croissance. La plupart des entreprises sous-estiment l’importance du développement des talents pour que les capacités du cloud s’imposent. Cela signifie qu’il faut former stratégiquement vos équipes pour qu’elles puissent gérer à la fois la complexité et les opportunités offertes par le cloud.
Nous observons des schémas clairs dans les organisations très performantes. Elles investissent dans un mélange de 60 % de rôles techniques, d’ingénieurs, d’architectes, de spécialistes des données, et de 40 % de leaders opérationnels qui relient cette technologie à l’impact sur l’entreprise. Cet équilibre fonctionne parce qu’il garantit que les solutions cloud ne sont pas développées ou déployées dans le vide. L’entreprise reste impliquée, l’équipe technique stimule l’innovation et les deux parties se rencontrent au milieu, là où une transformation significative se produit.
Vous avez également besoin de volume. Les entreprises leaders ajoutent, en moyenne, 25 nouveaux rôles numériques pour 1 000 employés lors d’un changement de cloud. Si ces rôles ne sont pas soutenus par un véritable développement des compétences, des parcours de progression définis et un apprentissage continu, vous aurez du mal à les retenir ou à exploiter leur pleine valeur. Cela inclut la formation à la fois aux compétences matérielles (comme l’architecture cloud-native ou les modèles de sécurité) et aux compétences immatérielles (comme la collaboration, la communication et la pensée interfonctionnelle).
Les dirigeants qui négligent cette partie de l’équation se retrouvent avec une inadéquation : des capacités cloud avancées associées à des équipes qui ne peuvent pas les exploiter pleinement. Cela tue l’élan. Au lieu de cela, les décideurs de niveau intermédiaire et supérieur doivent donner la priorité à une stratégie de main-d’œuvre qui anticipe les besoins futurs avant que la technologie ne l’exige. Cela inclut des programmes de mentorat, des partenariats avec des universités et des plateformes de formation, ainsi que des voies de mobilité interne claires.
La transformation numérique est une mise à niveau de l’équipe. Le talent est un atout à long terme, et il s’accumule. Investissez tôt. Construisez l’infrastructure autour des personnes, et pas seulement autour des plateformes. C’est ainsi que vous faites évoluer le cloud, avec des personnes équipées pour l’utiliser.
Les stratégies de transformation inclusives favorisent l’engagement des employés et réduisent les résistances
Les projets de cloud échouent parce que les personnes n’ont pas été impliquées suffisamment tôt. Les dirigeants se concentrent souvent sur les systèmes, mais ce sont les personnes qui utilisent ces systèmes qui déterminent si la transformation produit réellement des résultats. Si les employés sont tenus à l’écart des phases de conception, de déploiement et de prise de décision, ils abandonnent et la migration perd de son élan.
Vous avez besoin de leur avis. Dans les grandes organisations en particulier, les équipes de première ligne et les cadres moyens ont une vision pratique de la manière dont les outils sont utilisés au quotidien. Leurs commentaires sont essentiels pour façonner des systèmes qui améliorent réellement les flux de travail au lieu de les perturber. Plus important encore, ces mêmes personnes agissent souvent comme des agents de changement. Les leaders informels, pas toujours ceux qui ont un titre, sont ceux qui normalisent et accélèrent l’adoption s’ils sont impliqués dès le début.
Cela signifie que la transformation ne doit pas se limiter à une communication descendante. Elle doit être interactive. Établissez une communication claire sur les délais, les objectifs et l’impact des changements sur les rôles professionnels. Créez également des canaux directs permettant aux employés de signaler les frictions, les confusions ou les lacunes dans le déploiement. C’est ainsi que vous pourrez détecter les problèmes avant qu’ils ne prennent de l’ampleur et que vous maintiendrez le moral des troupes pendant la période de transition.
La résistance n’est pas irrationnelle. Il s’agit généralement d’une réponse à une stratégie peu claire, à un manque d’appropriation ou à la crainte d’être laissé pour compte dans le nouveau modèle. Vous résoudrez ces problèmes en faisant preuve de transparence, en procédant à des contrôles fréquents et en donnant aux gens une place à la table. Les gens s’engagent lorsqu’ils comprennent le « pourquoi », qu’ils voient une voie à suivre et qu’ils pensent que leur contribution est importante.
Pour les dirigeants, la conclusion est simple : Si vous voulez que votre investissement dans le cloud débloque une véritable valeur à long terme, investissez dans l’alignement. Cela signifie qu’il faut impliquer tous les niveaux de l’entreprise, et pas seulement l’informatique et la direction. Les stratégies inclusives maintiennent l’engagement des personnes. Les personnes engagées font fonctionner la transformation.
La réussite doit être mesurée au-delà des mesures traditionnelles de performance informatique.
La plupart des entreprises suivent le temps de fonctionnement, la latence, la vitesse de migration et les économies de coûts. Ces indicateurs sont utiles, mais ils ne vous permettent pas de savoir si le cloud aide réellement votre entreprise à se développer, à s’améliorer ou à innover. Si vous ne mesurez pas des résultats plus larges liés aux personnes et aux performances, vous ne saisissez pas toute l’histoire. Et c’est un problème, surtout au niveau de la direction.
Le passage au cloud devrait soulever des questions fondamentales : Les équipes sont-elles plus productives ? La collaboration s’est-elle améliorée ? Les livraisons sont-elles plus rapides ? Les clients bénéficient-ils d’une meilleure expérience ? Aucun de ces résultats n’est visible si vous vous contentez d’examiner les indicateurs clés de performance techniques. Il vous faut une vision plus large, qui tienne compte des taux d’adoption, de la progression des compétences, du temps gagné grâce à l’automatisation et du sentiment des employés au fil du temps.
Les indicateurs à long terme sont encore plus importants. La fidélisation, la mobilité interne et l’adaptabilité de la main-d’œuvre sont les principaux signaux d’une transformation durable. Ce sont eux qui vous indiquent si votre personnel s’aligne sur la technologie ou s’y oppose. Et vous ne pouvez pas améliorer ce que vous ne mesurez pas. Les dirigeants devraient avoir la même visibilité sur l’impact du personnel que sur les performances du système.
La mesure des résultats de l’innovation est également importante : combien de nouveaux produits, de perfectionnements ou d’améliorations de processus sont apparus après la migration ? Si le cloud n’a pas modifié la capacité de votre entreprise à aller plus vite ou à voir plus grand, il est probable que vous n’avez pas fermé la boucle entre la technologie et les personnes.
Lorsque vous élargissez vos mesures pour inclure à la fois le comportement du système et les résultats humains, vous obtenez un ensemble de données qui vous permet de prendre de meilleures décisions et d’obtenir un retour sur investissement plus clair. Le succès du cloud dépasse le cadre de l’informatique. Votre approche de mesure doit le refléter.
Les partenariats stratégiques améliorent les résultats de la transformation du cloud
La transformation du cloud dépend de le choix d’un partenaire qui peut interagir avec la structure, la culture et les objectifs à long terme de votre organisation. Trop d’entreprises considèrent les partenariats cloud comme transactionnels, axés sur les outils et les plateformes, alors que ce dont elles ont réellement besoin, c’est d’une responsabilité partagée pour les résultats, notamment l’activation des talents et le changement opérationnel.
Les transformations les plus efficaces se produisent lorsque le partenaire externe comprend plus que la pile technologique. Il travaille avec vos équipes internes, transfère les connaissances de manière efficace et participe à la livraison en gardant à l’esprit la capacité à long terme, et pas seulement l’exécution à court terme. C’est à ce moment-là que vous commencez à constater des gains de productivité qui durent au-delà de la phase de migration.
L’alignement culturel n’est pas négociable. Si votre partenaire ne fonctionne pas avec un état d’esprit prêt au changement, vous serez constamment en train de recalibrer. Et s’il ne tient pas compte de la façon dont vos collaborateurs travaillent ou des obstacles auxquels ils sont confrontés, le déploiement ne pourra pas s’étendre. Une gouvernance solide, des indicateurs de performance partagés et un investissement mutuel dans les résultats sont des exigences opérationnelles, et non des options.
Des résultats concrets prouvent la valeur de cette approche. HP a vu sa productivité augmenter de 70 % et Siemens a enregistré une amélioration de 50 % de son efficacité en établissant des partenariats cloud profonds et stratégiques avec une vision alignée et une exécution partagée. Ces résultats ne sont pas liés uniquement à la technologie. Ils ont été obtenus en élaborant des stratégies conjointes dans lesquelles les deux partenaires se sont engagés à assurer la performance de la main-d’œuvre, le transfert de connaissances et un impact mesurable.
Pour les dirigeants, l’idée est directe : choisissez des partenariats qui vont au-delà des logiciels. Recherchez des entreprises qui comprennent les changements au sein de l’entreprise, qui savent comment renforcer les capacités internes et qui fonctionnent à votre rythme. N’ancrez pas votre stratégie cloud à un fournisseur. Ancrez-la à un partenaire qui évolue avec vous et qui s’attache à construire quelque chose de durable.
Les approches de transformation intégrées, combinant les personnes, les processus et les outils, permettent de libérer toute la valeur des investissements dans le cloud
L’adoption du cloud est le début d’un changement plus large dans la façon dont votre organisation fonctionne. Lorsque les entreprises isolent le voyage vers le cloud en se limitant aux outils ou à l’infrastructure, elles passent à côté d’une opportunité plus large. Vous n’obtiendrez une véritable valeur ajoutée que si vous intégrez votre personnel, vos opérations et votre technologie dans une stratégie de transformation unique et intégrée.
La migration vers le cloud offre un moment naturel pour repenser la façon dont les équipes travaillent, dont les décisions sont prises et dont les unités commerciales collaborent. Mais la plupart des entreprises n’en profitent pas pleinement. Elles mettent à niveau les systèmes sans repenser les flux de travail obsolètes, ou elles introduisent de nouveaux outils sans équiper les employés pour qu’ils puissent les utiliser correctement. Résultat ? Des investissements qui plafonnent rapidement et une dynamique qui ne s’étend pas.
Les données montrent clairement l’opportunité. Les entreprises du Global 2000 peuvent gagner jusqu’à 3 000 milliards de dollars en valeur si elles vont au-delà de l’adoption de base du cloud pour adopter des stratégies intégrées et totalement optimisées. Cette valeur provient de cycles de produits plus rapides, d’une utilisation plus intelligente des données, d’une meilleure activation de la main-d’œuvre et d’une adaptabilité accrue dans l’ensemble de l’entreprise.
Pour y parvenir, les dirigeants doivent cesser de considérer le cloud comme un mandat informatique isolé. Il faut l’intégrer au cœur de la stratégie de transformation de l’entreprise. Cela signifie qu’il faut intégrer de nouvelles capacités dans l’ensemble de l’organisation, améliorer en permanence les compétences des équipes et repenser les processus pour qu’ils correspondent au potentiel technique des plateformes modernes.
Lorsque les personnes, les processus et la technologie évoluent ensemble – avec le soutien de la direction – les résultats du cloud sont durables, mesurables et évolutifs. C’est ce qui fait la différence entre un projet de migration et une transformation qui modifie les performances de l’entreprise. Et c’est là que se produit le véritable avantage concurrentiel.
Récapitulation
La migration vers le cloud apporte des changements réels et mesurables qui améliorent le fonctionnement de votre entreprise. Les entreprises qui obtiennent des résultats concrets soutiennent leur personnel, redéfinissent leurs processus et construisent des systèmes qui évoluent rapidement et s’adaptent à leur intention.
Si vous considérez le cloud comme un projet technique, vous limitez votre potentiel. Le véritable changement se produit lorsque les dirigeants considèrent le cloud comme une stratégie, qui implique les personnes en premier lieu, et non en dernier lieu. Cela signifie qu’il faut investir dans les compétences, aligner les équipes, repenser les mesures et s’associer avec ceux qui savent comment construire pour la résilience, et pas seulement pour le déploiement.
La voie à suivre est claire. Intégrez votre technologie, vos opérations et votre personnel. Suivez ce qui compte. Et dirigez depuis le front, avec clarté et non complexité. C’est ainsi que la transformation s’accélère. C’est ainsi qu’elle se maintient.
