Comprendre le rôle du manager dans la résolution des conflits
Le fardeau qui pèse sur les managers – Aperçu de l’enquête Gartner
Les managers se retrouvent souvent au centre de la résolution des conflits au sein de leurs équipes. Une enquête de Gartner a révélé un chiffre frappant : 56% des managers se perçoivent comme les premiers responsables de la résolution des conflits entre les membres d’une équipe. Ce sentiment de responsabilité persiste indépendamment de leur formation ou de leur préparation à la gestion de ces litiges.
De nombreux managers n’ont peut-être pas reçu de formation formelle à la résolution des conflits, mais on attend d’eux qu’ils gèrent ces situations difficiles. Les résultats de l’enquête mettent en évidence une lacune dans les programmes de formation des cadres, où la résolution des conflits n’est pas toujours au centre des préoccupations, laissant les cadres se fier à leur instinct ou à des méthodes improvisées pour régler les différends.
Les discussions politiques comme déclencheurs de conflits
Emily Rose McRae, analyste directeur senior chez Gartner, souligne l’impact des discussions politiques sur le lieu de travail, les identifiant comme une source clé de conflit. Voici trois aspects critiques de la façon dont les discussions politiques peuvent devenir des catalyseurs de conflit sur le lieu de travail :
- Diversité des opinions politiques: Les lieux de travail sont des creusets de croyances et d’opinions politiques diverses, contrairement aux cercles sociaux personnels où les individus interagissent souvent avec ceux qui partagent les mêmes opinions. Cette diversité sur le lieu de travail peut être un terrain fertile pour les conflits, car les employés rencontrent des points de vue différents des leurs.
- L’escalade lors des grandes marées politiques: Les discussions politiques ont tendance à s’intensifier pendant les périodes d’activité politique intense, telles que les saisons électorales. Ces périodes peuvent être marquées par une escalade des conflits sur le lieu de travail, les discussions pouvant devenir plus tendues et plus conflictuelles.
- Défi pour les gestionnaires: La gestion de ces discussions politiques sensibles constitue un défi pour les managers. Ils doivent trouver un équilibre entre la nécessité de traiter les conflits découlant du discours politique sans aliéner les membres de l’équipe ou supprimer le dialogue ouvert. Cet équilibre délicat permet de maintenir un environnement de travail harmonieux tout en respectant les points de vue individuels.
L’impact du travail à distance et hybride sur les conflits
Avec l’adoption généralisée de modèles de travail à distance et hybrides, la nature des conflits sur le lieu de travail s’est transformée. Dans les bureaux traditionnels, les interactions décontractées constituent souvent un terrain propice aux malentendus ou aux commentaires désinvoltes qui peuvent dégénérer en conflits.
Les environnements de travail à distance et hybrides, en réduisant ces interactions quotidiennes, pourraient conduire à une diminution de ces conflits occasionnels. Cependant, ils présentent également un défi unique : la diminution des possibilités pour les membres de l’équipe d’établir des relations et de se comprendre.
Sans interactions régulières en face à face, il y a un risque d’érosion de la bonne volonté et de la tolérance mutuelle qui permettent souvent d’aplanir les désaccords mineurs. Les managers qui travaillent dans des environnements distants et hybrides doivent donc faire face à une nouvelle série de défis en matière de résolution des conflits, souvent sans bénéficier des repères physiques et des possibilités de résolution informelle qu’offre un environnement de bureau.
Stratégies de gestion des conflits
La formation à la gestion des conflits doit être un processus continu
Les organisations reconnaissent le besoin urgent d’une formation structurée à la gestion des conflits. Les managers se retrouvent souvent confrontés à des conflits d’équipe sans disposer des outils ou des stratégies nécessaires pour y remédier efficacement.
Pour combler cette lacune, l’introduction de programmes de formation spécialisés dans la résolution des conflits est de plus en plus reconnue comme bénéfique. Ces programmes peuvent doter les cadres d’une variété de techniques et d’approches permettant de gérer les conflits de manière constructive.
Des expériences d’apprentissage pratiques, telles que l’observation de dirigeants expérimentés et la participation à des séances de coaching, peuvent fournir aux nouveaux managers des indications précieuses sur la manière de gérer les conflits dans le monde réel. Ces opportunités leur permettent d’observer et d’apprendre des expériences et des méthodes des leaders établis, améliorant ainsi leurs compétences en matière de résolution des conflits.
L’instrument de mode de conflit Thomas Kilmann
Le Thomas Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI), développé par The Myers-Briggs Company, est un outil puissant et pratique pour les managers qui cherchent à développer leurs compétences en matière de résolution des conflits. Voici comment TKI aide à comprendre et à adapter les styles de résolution des conflits :
Catégorisation des styles de conflit
La TKI divise les approches de résolution des conflits en cinq styles distincts :
- En concurrence: Caractérisé par l’affirmation de soi et le manque de coopération, ce style vise à remporter le conflit.
- Éviter: Cette approche consiste à ne pas s’affirmer et à ne pas coopérer, c’est-à-dire à se tenir à l’écart du conflit.
- Hébergement: Dans ce style, la personne ne s’affirme pas mais coopère, plaçant les besoins des autres au-dessus des siens.
- Compromis: Visant un juste milieu, ce style trouve un équilibre entre l’affirmation de soi et la coopération.
- Collaborer: Marquée par l’affirmation de soi et la coopération, cette approche cherche des solutions qui satisfont toutes les parties concernées.
Reflet de la personnalité et du comportement
Chaque style de résolution des conflits reflète les traits de personnalité et les tendances comportementales d’une personne. Comprendre ces styles permet aux managers de reconnaître leurs tendances naturelles lorsqu’ils gèrent des conflits.
Adaptation à diverses situations
En identifiant leur style de résolution des conflits par défaut avec TKI, les managers peuvent apprendre à adapter leur approche à différents scénarios de conflit. Cette capacité d’adaptation est essentielle pour obtenir des résultats plus efficaces et plus harmonieux dans toute une série de situations, améliorant ainsi la dynamique et la productivité de l’équipe dans son ensemble.
Sécurité psychologique et civilité sur le lieu de travail
Matt Summers du NeuroLeadership Institute attire l’attention sur les concepts de sécurité psychologique et de civilité en tant qu’éléments fondamentaux de la gestion des conflits. La sécurité psychologique fait référence à un environnement dans lequel les membres de l’équipe se sentent à l’aise pour exprimer leurs pensées et leurs opinions, même lorsque celles-ci impliquent une gêne ou un désaccord. Dans un tel cadre, les individus sont convaincus que les conflits peuvent être résolus de manière respectueuse et civile.
L’instauration de la sécurité psychologique sur le lieu de travail passe par la création d’une culture où la communication ouverte est encouragée et où les différences sont gérées avec respect. La civilité est essentielle ici, car elle implique le maintien d’interactions respectueuses et polies, même en cas de désaccord.
Ensemble, la sécurité psychologique et la civilité créent une atmosphère de travail propice à une résolution saine et constructive des conflits, où les employés se sentent valorisés et entendus, et où les différends sont gérés dans le respect de toutes les parties concernées.
Responsabilité partagée dans la résolution des conflits sur le lieu de travail
Une approche collective des fonctions managériales
Dans le contexte de la résolution des conflits sur le lieu de travail, il est important de reconnaître que la responsabilité s’étend au-delà des managers. L’approche collective est essentielle, car elle implique chaque membre de l’équipe dans le maintien d’un environnement de travail harmonieux et productif. Voici trois points à prendre en considération :
Contribution de chaque membre de l’équipe: Chaque membre de l’équipe façonne l’atmosphère et la dynamique du lieu de travail. Les cadres ne sont pas les seuls à prendre en charge la résolution des conflits ; chaque membre de l’équipe doit s’engager activement dans des interactions civiles. Cet effort collectif contribue à créer un environnement de travail plus cohésif.
Responsabilité partagée pour la résolution des conflits: Tous les employés devraient être dotés de compétences de base en matière de résolution des conflits. Comprendre l’impact de ses actions et de ses communications sur ses collègues en fait partie. Lorsque les membres d’une équipe sont conscients et attentifs à la manière dont ils interagissent avec les autres, ils créent un environnement de travail plus respectueux et plus coopératif. Cette responsabilité partagée allège le fardeau des gestionnaires et permet des résolutions plus efficaces et reproductibles.
Rôle proactif dans la prévention et la résolution des conflits: Chaque membre de l’équipe ne doit pas seulement être réactif dans la gestion des conflits, mais aussi proactif dans leur prévention. Pour cela, il faut être attentif aux déclencheurs de conflits potentiels et travailler en collaboration pour résoudre les problèmes avant qu’ils ne s’aggravent. Une approche proactive contribue à une dynamique d’équipe plus harmonieuse et plus productive.
Favoriser une culture d’ouverture et de respect
La création d’une culture du travail où les différentes opinions sont exprimées avec respect est fondamentale pour prévenir et gérer les conflits. Une telle culture repose sur les principes d’ouverture et de respect, où les employés se sentent en sécurité pour exprimer leurs idées et leurs préoccupations sans crainte de représailles ou de manque de respect. Dans un environnement ouvert et respectueux, les désaccords sont considérés comme des opportunités d’apprentissage et de croissance plutôt que comme des menaces.
Encourager un dialogue ouvert et une écoute active permet de comprendre les différentes perspectives et de trouver un terrain d’entente. Les cadres doivent donner l’exemple et donner le ton pour des interactions respectueuses, mais tous les employés ont un rôle à jouer. Une formation régulière et le renforcement de ces valeurs peuvent contribuer à les ancrer dans la culture du lieu de travail.
Lorsque les membres de l’équipe se sentent respectés et entendus, la probabilité que les conflits dégénèrent en situations ingérables diminue, ce qui se traduit par un lieu de travail plus harmonieux et plus productif.
