La pandémie a entraîné des changements significatifs dans la dynamique du travail, remodelant le modèle traditionnel d’échange d’emplois. L’épidémie de COVID-19 ayant entraîné des fermetures généralisées et des mandats de travail à distance, les organisations ont dû modifier leurs opérations pour maintenir la continuité de leurs activités.
La pandémie a contraint les entreprises du monde entier à adopter des modalités de travail à distance pour préserver la santé des employés et se conformer aux réglementations gouvernementales. Selon un rapport de FlexJobs et Global Workplace Analytics, le travail à distance a augmenté de 159 % depuis 2005, avec 4,3 millions d’employés aux États-Unis travaillant à distance avant la pandémie. Ce chiffre augmentera considérablement en 2020, avec près de 42 % de la main-d’œuvre américaine travaillant à distance. Cette transition a remis en question les notions traditionnelles de productivité sur le lieu de travail et d’engagement des employés.
L’échange conventionnel d’emploi, caractérisé par des avantages, des bénéfices et la sécurité de l’emploi en échange de l’engagement de l’employé, a été perturbé. Les travailleurs privilégient désormais la flexibilité, l’autonomie et le travail utile aux avantages traditionnels. Une enquête menée par Gallup a révélé que 48 % des salariés américains préfèrent travailler à distance, tandis que 53 % d’entre eux envisagent de quitter leur emploi pour un poste offrant davantage de flexibilité. Cette évolution a obligé les organisations à réévaluer leur approche de l’engagement et de la fidélisation des employés.
Changements dans les stratégies d’engagement des salariés
Les organisations passent d’une approche basée sur le temps à une approche basée sur les résultats. Le travail à distance a remis en question la croyance traditionnelle selon laquelle la productivité est directement liée au temps passé au bureau. Une étude menée par Prodoscore a révélé que les employés à distance sont 5,2 % plus productifs que leurs homologues au bureau, ce qui bat en brèche le mythe selon lequel la présence physique est synonyme de productivité.
Les employeurs reconnaissent l’importance de se concentrer sur les résultats plutôt que sur la microgestion du temps des employés. La définition d’objectifs et d’attentes clairs aide les employés à gérer efficacement leur temps et à hiérarchiser les tâches en fonction de leur impact sur les objectifs de l’entreprise. Une étude de la Harvard Business Review a montré que les organisations qui se concentrent sur les résultats enregistrent une augmentation de 10 % de l’engagement des employés et de 21 % de la rentabilité.
« Une enquête menée par Gallup a révélé que 48 % des salariés américains préfèrent travailler à distance, tandis que 53 % d’entre eux envisagent de quitter leur emploi pour un poste offrant plus de flexibilité.
L’adoption généralisée du travail à distance a incité les responsables à revoir leur perception de la productivité. Certains cadres craignent que les employés éloignés soient moins productifs en raison de l’absence de supervision directe. Cependant, une étude menée par Owl Labs indique que 77 % des employés travaillant à distance font état d’un niveau de productivité plus élevé lorsqu’ils travaillent à domicile. Cela suggère que l’autonomie et la flexibilité peuvent améliorer l’engagement et les performances des employés.
Malgré l’évolution vers des approches axées sur les résultats, certaines organisations s’accrochent à des mesures d’engagement dépassées, ce qui conduit à des résultats contre-productifs. Par exemple, imposer la vidéoconférence obligatoire lors des réunions internes comme mesure d’engagement peut se retourner contre vous. Cette approche néglige l’importance d’un engagement authentique et de mesures significatives. Une enquête menée par Gartner a révélé que seuls 22 % des employés estiment que leur entreprise parvient à mesurer l’engagement avec précision.
Redéfinir l’échange de travail
Des études ont montré que les employés responsabilisés sont plus productifs et affichent des niveaux plus élevés de satisfaction et d’engagement au travail. Selon un rapport de Gallup, les équipes très engagées affichent une augmentation de 21 % de la rentabilité.
L’augmentation de la valeur pour les parties prenantes est le résultat direct de la responsabilisation des employés. Lorsque les employés se sentent en confiance et valorisés, ils sont plus enclins à s’approprier leur travail et à apporter des idées qui stimulent l’innovation et la croissance. Une étude menée par la Harvard Business Review révèle que les organisations où le niveau de responsabilisation des employés est élevé connaissent une augmentation de 50 % de la loyauté et de la fidélisation des employés.
Une approche pour mesurer la contribution des employés est l’utilisation d’un score de promoteur net (NPS) pour les employés. De la même manière que les entreprises mesurent la satisfaction de leurs clients, le NPS des employés permet aux organisations d’évaluer le sentiment et l’engagement des employés sur une base continue. Une étude menée par Deloitte a montré que les organisations dont les employés obtiennent des scores élevés de NPS connaissent des taux de rotation plus faibles et des niveaux de productivité plus élevés.
Descriptions d’emploi Réinvention
Le désengagement des employés peut avoir un impact significatif sur la culture et les valeurs de l’organisation. Selon un rapport de Gallup, les employés désengagés coûtent à l’économie américaine jusqu’à 550 milliards de dollars par an en perte de productivité. Au-delà des implications financières, le désengagement peut éroder la confiance et le moral sur le lieu de travail, entraînant des taux de rotation plus élevés et des niveaux de satisfaction plus faibles chez les employés.
On ne saurait trop insister sur la rentabilité de la fidélisation des employés engagés. Une étude menée par la Society for Human Resource Management (SHRM) a montré que le remplacement d’un employé peut coûter entre 50 et 60 % de son salaire annuel. Investir dans des stratégies visant à améliorer l’engagement et la satisfaction des employés permettra d’atténuer ces coûts et de créer une main-d’œuvre plus stable et plus productive.
L’adaptation aux besoins dynamiques du lieu de travail est un autre aspect clé de la réinvention des descriptions de poste. La technologie et les conditions du marché évoluant sans cesse, les fonctions et les responsabilités peuvent changer en conséquence. En mettant régulièrement à jour les descriptions de poste pour refléter ces changements, les organisations peuvent s’assurer que les employés disposent des compétences et des ressources nécessaires pour réussir dans leurs fonctions.
Introduire des pratiques réfléchies
Le passage de politiques rigides à des pratiques flexibles est de plus en plus fréquent dans les lieux de travail modernes. Plutôt que de s’appuyer sur un ensemble de règles strictes, les organisations adoptent des pratiques qui permettent aux employés de prendre des décisions conformes aux objectifs de l’organisation. Cette évolution reconnaît la nature dynamique du travail et permet une plus grande adaptabilité en réponse à des circonstances changeantes.
« Une étude de la Harvard Business Review a montré que les organisations qui se concentrent sur les résultats enregistrent une augmentation de 10 % de l’engagement des employés et de 21 % de la rentabilité.
L’autonomisation par les pratiques consiste à accorder aux employés l’autonomie et l’autorité nécessaires pour prendre des décisions qui ont un impact direct sur leur travail et sur l’organisation dans son ensemble. Les études montrent que les employés responsabilisés sont plus engagés, plus productifs et plus innovants. Selon une étude de Gallup, les organisations où les employés sont fortement responsabilisés voient leur rentabilité augmenter de 21 % par rapport à celles où ils sont peu responsabilisés.
Le passage des politiques aux pratiques est essentiel pour s’adapter à la nature dynamique du travail, en particulier à la suite de la pandémie de COVID-19. Avec la généralisation du travail à distance et les progrès technologiques rapides, les politiques traditionnelles peuvent devenir obsolètes ou peu pratiques. Les pratiques fournissent un cadre permettant aux employés de s’adapter efficacement à ces changements, favorisant ainsi une culture de l’agilité et de la résilience.
Dynamique de travail post-COVID
La pandémie de COVID-19 a eu un impact sur les attentes et les attitudes des employés à l’égard des pratiques de gestion. Les employés tolèrent de moins en moins les styles de gestion inefficaces caractérisés par la microgestion, le manque de communication et l’inflexibilité. Selon une enquête menée par la Harvard Business Review, 65 % des salariés estiment que leurs supérieurs ne sont pas suffisamment équipés pour diriger des équipes à distance, ce qui souligne la nécessité d’un changement d’approche en matière de gestion.
La pandémie a modifié les attentes des employés, en mettant davantage l’accent sur la flexibilité, l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et la sécurité de l’emploi. Le travail à distance est devenu la norme pour de nombreuses organisations, ce qui conduit les employés à rechercher plus d’autonomie et de contrôle sur leurs horaires de travail. Une étude de McKinsey & Company suggère que 80 % des employés souhaitent continuer à travailler à distance au moins une partie du temps, ce qui souligne l’importance de s’adapter à la nouvelle dynamique du lieu de travail.
Les organisations doivent être prêtes à prendre en compte les aspects humains du travail, y compris les émotions, les relations et le bien-être. Pour ce faire, il est nécessaire de passer à un leadership empathique, à des modalités de travail flexibles et de mettre l’accent sur le bien-être des employés. Selon une étude de Deloitte, les organisations qui accordent la priorité au bien-être de leurs employés ont quatre fois plus de chances d’obtenir des taux d’engagement et de fidélisation plus élevés.
Dernières réflexions
On ne saurait trop insister sur la nécessité de modifier l’organisation en fonction de l’évolution de la dynamique du travail. La pandémie de COVID-19 a accéléré le rythme des changements sur le lieu de travail, obligeant les entreprises à s’adapter rapidement aux nouvelles réalités.
Les organisations qui n’évoluent pas risquent d’être distancées par leurs concurrents et de voir leur productivité et la satisfaction de leurs employés diminuer. Les organisations doivent être proactives en réévaluant leurs stratégies d’engagement des employés et en mettant en œuvre des pratiques qui correspondent aux besoins et aux attentes de leur personnel. Cela signifie qu’ils peuvent se concentrer sur l’innovation, la collaboration et la résilience qui conduiront au succès à long terme dans un monde en constante évolution.
