Les dirigeants efficaces se construisent
La plupart des gens ne naissent pas prêts à diriger. Un leadership efficace n’est pas un trait de caractère rare que l’on possède ou que l’on ne possède pas. Il se construit. Il est le fruit de l’effort, de l’apprentissage et, surtout, de la connaissance de soi. Les dirigeants de la suite devraient comprendre qu’un grand leadership est davantage lié à une croissance délibérée qu’à la personnalité.
La conversation à ce sujet est en train de changer. Jeffrey Sonnenfeld, président du Yale Chief Executive Leadership Institute, l’a clairement exprimé : « On ne naît pas leader, on le devient ». C’est un cadre d’action. Les meilleures organisations investissent dans le développement de ces capacités, sans attendre qu’elles apparaissent. Martin Leitch, PDG de PURE Insurance, le démontre en proposant aux dirigeants des formations ciblées sur l’intelligence émotionnelle. Il s’agit de programmes structurés à fort impact, axés sur la connaissance de soi, l’empathie et la curiosité intellectuelle. L’objectif n’est pas de polir la surface, mais d’amener les dirigeants à penser différemment et à agir intentionnellement.
Les dirigeants d’entreprises en pleine mutation se rendent compte que la réflexion stratégique ne suffit pas. Vous avez besoin d’un calibrage émotionnel, de savoir écouter, communiquer et vous adapter rapidement sans déstabiliser votre équipe. L’intelligence émotionnelle permet aux dirigeants de gérer l’incertitude, d’accroître la cohésion de l’équipe et de prendre de meilleures décisions sous la pression.
Si vous n’intégrez pas cet aspect dans vos programmes de leadership, vous laissez de la valeur sur la table. L’avantage à long terme ne vient pas du fait d’avoir le plus de connaissances ou le plus d’expérience. Il vient du fait d’avoir des personnes capables de gérer le changement, de gérer les frictions et d’aligner les équipes autour d’une trajectoire commune. Cela s’apprend. Mais seulement si vous le construisez délibérément.
La confiance est la pierre angulaire d’un leadership efficace et de la réussite de l’organisation.
Sans confiance, le leadership échoue, quelle que soit la qualité de la stratégie ou de l’équipe. Vous ne pouvez pas favoriser l’alignement, vous ne pouvez pas étendre l’exécution et vous ne pouvez pas retenir les talents si vos collaborateurs ne croient pas en ceux qui les dirigent. Stephen M.R. Covey, Global Practice Leader chez FranklinCovey, l’a clairement exprimé : « Sans confiance, il n’y a pas de véritable leadership. C’est l’exigence la plus fondamentale, et l’une des plus négligées.
Pour les PDG, la confiance est opérationnelle. Elle influe sur la rapidité d’action de votre équipe, sur la manière dont elle gère les perturbations et sur son degré d’engagement lorsque la pression augmente. Lisa Su, PDG d’AMD, a été confrontée à ce défi en 2014. À l’époque, selon une enquête interne, seuls 33 % de ses employés croyaient en leur équipe de direction. Pour combler ce fossé, elle ne s’est pas contentée d’une campagne de communication. Elle a investi dans un engagement constant et direct avec l’équipe, a recalibré les rôles pour garantir l’alignement et a renforcé la vision de l’entreprise à tous les niveaux de l’organisation. Cela a fonctionné.
Si vous dirigez une entreprise où la confiance est rompue, tout le reste ralentit. Les réunions s’éternisent. Les décisions piétinent. L’exécution dérape. Et lorsque le monde extérieur devient incertain, comme cela a été le cas récemment, cette instabilité interne s’amplifie rapidement. Pour remédier à cette situation, il faut d’abord faire preuve de cohérence. Cohérence du message. Cohérence dans le comportement. Et la cohérence en poussant votre équipe dirigeante à mériter la confiance au quotidien, et non à l’assumer.
Vous ne pouvez pas diriger à grande échelle si la confiance ne se manifeste pas dans vos opérations, votre stratégie en matière de talents et votre cadence de communication. L’avantage ? Lorsque la confiance est présente, les gens agissent rapidement. Les organisations prennent des paris plus importants. Les cycles de combustion sont plus serrés. Les résultats suivent. C’est ce que l’on appelle le multiplicateur de leadership, et chaque chef d’entreprise devrait le mesurer et le développer délibérément.
Le développement du leadership s’appuie sur l’identification et l’épanouissement des talents internes.
Vous n’avez pas besoin de chercher sur le marché à chaque fois que vous avez besoin d’un d’un leadership fort. Souvent, les bonnes personnes font déjà partie de votre équipe. La différence réside dans le fait que vous avez mis en place des systèmes pour les trouver et les développer. Le développement du leadership interne est plus rapide, plus rentable et plus conforme à la culture de l’entreprise, s’il est fait intentionnellement.
Farooq Kathwari, PDG d’Ethan Allen, prend cela au sérieux. Il organise des réunions hebdomadaires avec ses 50 principaux dirigeants afin d’évaluer les performances dans cinq domaines essentiels : les talents, le service, le marketing, la technologie et la responsabilité sociale. Ce niveau d’engagement favorise la clarté et la responsabilité. Il permet également aux principaux dirigeants de rester en contact avec les priorités de l’entreprise et d’être en phase avec les attentes. Lorsque les cadres supérieurs s’engagent régulièrement auprès des talents internes, ils façonnent la culture en temps réel et créent une visibilité claire sur les voies de croissance.
Maggie Wilderotter, présidente de DocuSign, insiste sur l’importance de l’accès. Sa méthode est simple : des « chasses au lion » hebdomadaires, des blocs de deux heures passés à parcourir les locaux et à parler directement aux employés de première ligne. Son point de vue est clair : « La ligne de front est votre ligne de fond ». Elle souligne également que les dirigeants doivent communiquer leurs messages sept fois et de sept manières différentes pour qu’ils soient efficaces. Pour les cadres, cela signifie que la répétition n’est pas un gaspillage, mais qu’elle permet d’obtenir l’alignement. Si vos messages ne sont pas suivis d’effets, c’est qu’ils sont mal communiqués et non pas trop compris.
On ne développe pas le leadership avec des diapositives ou des mémos. Vous le développez en transformant la visibilité en action. Les dirigeants internes qui se sentent vus et soutenus s’approprient le projet, agissent plus rapidement et restent plus longtemps dans l’entreprise. Plus important encore, ils apprennent à diriger au sein de votre culture. Cela est difficile à trouver à l’extérieur, et vous évitez le temps de mise en route, l’inadéquation culturelle et les taux d’échec élevés qui accompagnent souvent les recrutements extérieurs.
Si vous n’identifiez pas activement, n’engagez pas et n’accompagnez pas vos talents internes, vous misez sur l’espoir pour votre pipeline de leadership. Ce n’est pas durable. Mettez en place des systèmes structurés. Intégrez le leadership dans le fonctionnement de votre organisation, et pas seulement lorsqu’il y a un poste vacant.
Une culture organisationnelle forte, fondée sur l’humilité, la confiance et un objectif commun, est la clé d’une croissance durable.
La culture accélère votre entreprise ou la ralentit. Si votre culture n’est pas fondée sur la confiance, la concentration et l’humilité, votre stratégie ne tiendra pas. Il ne s’agit pas d’une déclaration d’image de marque, mais d’une réalité opérationnelle.
Rick Cassidy, vice-président principal de Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC), a été très clair. TSMC ne vend pas de produits. L’ensemble de son modèle dépend de la réussite de ses clients. Cela signifie que la confiance est le fondement de leur activité. Selon M. Cassidy, leur culture de la fiabilité et de l’objectif commun leur permet d’évoluer de manière cohérente et de maintenir un taux de rotation du personnel inférieur à 3 %. C’est le signe que les gens veulent rester, construire et se développer avec l’entreprise sur le long terme.
Charles Janac, PDG d’Arteris, a ajouté un point plus précis : restez humble. Il rappelle aux dirigeants qu’une grande partie du succès dépend du moment et des circonstances, et pas seulement de l’exécution. Ce type d’humilité permet aux dirigeants de rester centrés sur le client et rend les équipes plus faciles à suivre. Lorsque les dirigeants restent concrets, les gens leur font davantage confiance. Cette confiance se traduit par un suivi, en particulier lorsque les conditions sont difficiles.
La culture se manifeste dans la manière dont les décisions sont prises, dont les revers sont gérés et dont les clients sont traités dans les moments où personne ne regarde. Si vous dirigez une entreprise et que votre culture n’est pas claire, vous le verrez dans votre taux de désabonnement, vos écarts de performance et vos cycles d’exécution manqués, bien avant que cela ne se répercute sur votre compte de résultat.
Les dirigeants doivent contrôler leur culture de la même manière qu’ils contrôlent les marges et les chaînes d’approvisionnement. Si elle ne garantit pas la stabilité et l’alignement, elle constitue un handicap. Cela ne peut pas être corrigé par des avantages ou des slogans. Elle ne change que lorsque les dirigeants font le travail – en restant accessibles, en assumant leurs décisions et en gardant l’entreprise concentrée sur une direction commune qui compte vraiment. C’est alors que la culture produit des résultats. La fidélisation s’améliore. L’exécution s’affine. Les gens font confiance à la mission et y restent.
La conscience de soi et l’amélioration continue sont au cœur du développement du leadership
Lorsque les dirigeants cessent d’évoluer, les organisations s’enlisent. La capacité à s’auto-évaluer, à reconnaître ses limites, à demander un retour d’information et à agir en conséquence n’est pas facultative si vous voulez diriger à haut niveau pendant longtemps. Elle est rare, mais elle s’apprend.
Elizabeth Ng, PDG d’Ocean Biomedical, en a donné un exemple clair. L’un de ses cadres a ouvertement admis qu’il avait des difficultés avec l’intelligence émotionnelle. Il a dit : « Je pense que je suis autiste en ce qui concerne les gens » : « Je pense que je suis autiste en ce qui concerne les gens ». Il n’a pas masqué son problème, il l’a assumé et a cherché à se faire aider. Ce genre de prise de conscience, associée à la décision de s’améliorer, est un multiplicateur de leadership. Il envoie un message à l’équipe : la croissance est la norme, même au niveau de la direction.
Pour les dirigeants de la suite, cela signifie un développement visible. Lorsque les hauts responsables donnent l’exemple de la vulnérabilité et de la correction, ils normalisent l’apprentissage dans l’ensemble de l’organisation. Cela réduit l’attitude défensive et accélère l’itération au sein des équipes.
La croissance continue exige un véritable travail. Elle n’est pas le fruit d’examens trimestriels ou de séances de retour d’information hors site. Il s’agit de créer des habitudes qui intègrent une réflexion honnête dans votre rythme de travail. Si vous ne bénéficiez pas d’un retour d’information régulier et spécifique et que vous ne l’utilisez pas, vous travaillez sur la base d’hypothèses dépassées.
Les meilleurs dirigeants sont curieux. Ils recherchent les angles morts et corrigent ce qui doit l’être rapidement, avant que cela ne se transforme en une lacune plus importante. Cet état d’esprit permet aux équipes de rester agiles et à l’exécution d’être précise. La conscience de soi vous aide à mieux diriger les autres, à mieux réagir, à prendre des décisions et à vous remettre d’un échec.
La gestion des crises aiguise la force de leadership et la vision à long terme
La pression révèle la résilience. Lorsqu’une entreprise traverse des turbulences, le leadership s’adapte ou devient un goulot d’étranglement. goulot d’étranglement. Les dirigeants qui comprennent cela ne paniquent pas. Ils se concentrent, prennent des décisions urgentes et restent attachés à la direction à long terme.
Christian Oberbeck, PDG de Saratoga Investment, en a fait l’expérience lors de la crise financière de 2008. À la tête d’une société d’investissement en difficulté, il n’a pas attendu que les conditions extérieures se stabilisent. Il a mis au point un plan de financement de sauvetage et a pris le contrôle des opérations. Il s’agissait d’un changement calculé destiné à recadrer l’entreprise. Aujourd’hui, Saratoga a transformé ce changement en une franchise gérée, prouvant que des décisions claires prises sous pression créent une valeur à long terme lorsqu’elles sont exécutées avec discipline.
John Neuffer, PDG de la Semiconductor Industry Association, a été confronté à un autre type de défi, celui de la politique gouvernementale. Alors qu’il menait la campagne en faveur de la loi sur les microprocesseurs, il a dû faire face à une équipe démoralisée et à une résistance politique. Au fil du temps, à force de constance et de pression, cette mission a permis d’obtenir un financement fédéral de 52,7 milliards de dollars pour l’infrastructure américaine des semi-conducteurs. Il ne s’est pas contenté d’être optimiste. Il s’est présenté, a fait le travail et a maintenu l’engagement de l’équipe alors que les résultats étaient incertains.
Le véritable leadership dépend de la rapidité de décision, de la stabilité émotionnelle et de la clarté stratégique sous pression. Les chefs d’entreprise qui ont surmonté les crises n’ont pas deviné leur chemin. Ils avaient une boussole interne solide, répondaient des décisions difficiles et gardaient leurs équipes concentrées lorsque la marge d’erreur était inexistante.
Les dirigeants au sommet de leur organisation doivent se préparer à l’incertitude en instaurant une clarté opérationnelle et une discipline mentale dans leur façon de travailler. En cas de perturbation, c’est ce qui leur permettra de s’en sortir. Et les bénéfices de ce niveau de résilience ? Mesurables, durables et difficiles à concurrencer.
Inculquer des valeurs de leadership dès le plus jeune âge
Le leadership est un ensemble de compétences et un état d’esprit qu’il convient de développer très tôt. Si vous croyez en l’évolutivité à long terme, vous devez penser au-delà de la planification de la succession et examiner comment les valeurs de leadership sont introduites aux étapes fondamentales.
Paul Walker, PDG de FranklinCovey, agit déjà dans ce sens. Son organisation a intégré le développement du leadership dans plus de 10 000 écoles à travers le monde. Ces élèves, dès la maternelle, apprennent à mener des projets, à prendre des responsabilités et à comprendre l’impact de leurs choix. C’est plus que de l’éducation. Il s’agit d’une infrastructure de leadership à un stade précoce.
L’avantage est clair : lorsque les comportements de leadership commencent dès le plus jeune âge, l’appropriation, l’initiative, l’honnêteté, ils se manifestent plus rapidement et de manière plus fiable à l’âge adulte. Pour les entreprises internationales qui se projettent dans 10 ou 20 ans, le développement de ce pipeline précoce n’est pas facultatif. C’est le moyen de s’assurer que des décideurs de qualité existent sur tous les marchés et dans tous les secteurs, indépendamment de la géographie ou du contexte économique.
Les dirigeants doivent réfléchir à ce qu’ils font aujourd’hui pour influencer la préparation au leadership dans cinq à dix ans. Les programmes de mentorat d’entreprise ne suffisent pas. Il est beaucoup plus important d’établir des partenariats avec les systèmes éducatifs, de parrainer des initiatives de leadership précoce et d’élaborer des programmes d’études alignés sur les défis du monde réel.
Les entreprises qui investissent dans le développement précoce du leadership seront mieux positionnées pour embaucher plus rapidement, retenir plus fortement et s’adapter plus rapidement. Le retour sur investissement ne se fera peut-être pas sentir dans vos bénéfices du trimestre en cours, mais il se manifestera dès que votre leader de la prochaine génération n’aura plus besoin qu’on lui apprenne à diriger. Ils le savent déjà, car cela fait partie de leur expérience depuis le premier jour.
Donner la priorité à la culture et au personnel est important pour une réussite à long terme
Les victoires à court terme sont belles sur le papier. Mais elles ne tiendront pas si votre personnel n’est pas aligné, engagé ou déterminé à rester. La culture est quelque chose que vous intégrez à la structure, à la cadence du leadership et à la manière dont les décisions sont prises.
Lorsque les employés s’engagent pleinement dans ce que votre entreprise représente, vous n’avez pas besoin de pousser constamment à la productivité. Elle devient intrinsèque. Leur engagement dépasse les objectifs trimestriels. Leur loyauté perdure malgré les mutations du marché. Et lorsque des défis se présentent, ils restent, parce qu’ils sont convaincus que l’organisation en vaut la peine.
Les dirigeants doivent se poser la question suivante : notre culture attire-t-elle les gens ou les repousse-t-elle ? Les convictions de l’entreprise sont-elles claires et sont-elles confirmées chaque jour par des décisions concrètes – affectation des ressources, recrutement, communication, orientation des produits ?
Les performances sont importantes. Mais si votre environnement interne n’est pas synchronisé, ce n’est qu’une question de temps avant que des fissures n’apparaissent dans vos indicateurs. Ce risque ne vaut pas la peine d’être pris.
Une culture solide, des objectifs clairs et un engagement fort sont des infrastructures. Elles stabilisent votre entreprise lorsque les choses changent. Elles facilitent le recrutement et la fidélisation. Et elles créent le type de loyauté que vous ne pouvez pas acheter avec des primes ou des avantages. La culture, c’est l’entreprise. Rendez-la solide.
Récapitulation
Le leadership se construit par une pression constante, une intention claire et des normes élevées. Les organisations les plus performantes ont des talents en ingénierie. Elles investissent dans la confiance, encouragent la conscience de soi, se développent de l’intérieur et restent ancrées dans la culture.
Si vous occupez un poste de direction, le leadership fait partie de votre modèle opérationnel. Chaque décision que vous prenez, les personnes que vous embauchez, les priorités que vous fixez, la manière dont vous communiquez, façonnent l’environnement de leadership que vous êtes chargé de développer.
Les leaders résilients obtiennent de meilleurs résultats sur les marchés volatils. Les dirigeants créatifs et humbles retiennent les meilleurs talents. Et les dirigeants investis et dignes de confiance construisent des entreprises qui durent. Ce n’est pas compliqué. Mais ce n’est jamais automatique. Soit vous le construisez délibérément, soit vous vous efforcez de le maintenir en place lorsque c’est le plus important.
Les entreprises qui gagnent à long terme ? Elles savent faire la différence. Et elles ne la laissent pas au hasard.
