Les entreprises doivent continuer à investir et à innover en période d’incertitude
Nous vivons à une époque où l’immobilisme est synonyme de recul. L’intelligence artificielle progresse rapidement, les tensions géopolitiques secouent le commerce et la volatilité des marchés est la nouvelle norme. Cela signifie que l’ancienne méthode consistant à faire une pause en période de ralentissement n’est plus valable. Attendre, espérer la clarté, est le moyen le plus sûr de se faire distancer.
Les entreprises qui gagnent sont celles qui continuent à aller de l’avant, surtout quand c’est difficile. Elles ne se réfugient pas dans la réduction des coûts et les prévisions prudentes. Elles agissent avec conviction. Elles investissent dans les talents, explorent de nouveaux domaines et prennent des risques calculés.
Un rapport de Wharton, intitulé « The People Factor : How Investing in Employees Pays Off » (Le facteur humain : comment l’investissement dans les employés est rentable), le montre clairement. Les entreprises qui continuent d’investir en période de turbulences économiques obtiennent de meilleurs résultats que leurs homologues qui gèlent leurs investissements. Pourquoi ? Car pendant que les autres se serrent la ceinture, vous gagnez du terrain : vous formez du personnel, vous améliorez les systèmes et vous suivez le rythme du changement.
Le monde extérieur n’attend pas. L’IA automatise déjà des tâches dans la finance, le service à la clientèle, voire des rôles créatifs. La dynamique commerciale peut changer du jour au lendemain. Si votre entreprise n’est pas prête à emprunter plusieurs voies, quelqu’un d’autre le sera. Le marché ne se soucie pas de la difficulté des choses. Il récompense l’élan, pas l’hésitation.
Ce n’est pas le moment de ralentir. C’est le moment de doubler la mise, en misant sur les gens, sur l’innovation, sur les paris futurs. Cela semble risqué, mais il est bien plus risqué de ne rien faire. L’histoire ne se souvient pas des entreprises qui ont hésité. Elle se souvient de celles qui ont agi, tôt et souvent.
Investir dans le développement du personnel est la stratégie de croissance la plus précieuse et la plus durable
Lorsque l’on parle d’investissement, on pense généralement à la technologie, à l’infrastructure ou aux fusions. Mais c’est souvent en investissant dans les personnes que l’on obtient le meilleur rendement. Les compétences évoluent, les marchés changent, et les entreprises qui accordent la priorité à l’apprentissage continu restent pertinentes tandis que les autres disparaissent.
Les signaux sont clairs. Pendant la crise de 2008-2009, Apple a misé sur le lancement de l’iPhone 3G et de l’App Store. Netflix a redoublé d’efforts pour se tourner vers la diffusion en continu. Ces initiatives ont obligé les entreprises à renforcer les compétences de leurs équipes, à repenser les processus et à exécuter avec précision. Aujourd’hui, les deux entreprises dominent les marchés mondiaux.
Ce qui compte maintenant, c’est de développer les talents. Formez les gens au leadershipFormer les gens au leadership, à la pensée critique, à la perspicacité humaine, des domaines que l’IA ne peut pas facilement reproduire. Investissez dans les rôles stratégiques, la prise de décision à fort impact et la résolution créative de problèmes. Ce sont les facteurs de différenciation dans lesquels la capacité humaine excelle encore.
Si vos employés ne se développent pas, les systèmes s’enlisent. Vous obtenez la stagnation, le désengagement et l’attrition. Mais investir dans le personnel est un signe important : vous prenez l’avenir au sérieux. Vous misez sur eux et, à leur tour, ils miseront sur vous. Cela crée un alignement, une loyauté et une culture qui combat l’entropie.
Cela signifie qu’il faut renforcer les capacités au sein de votre organisation. Les entreprises qui y parviennent créent des équipes prêtes pour l’avenir, des personnes qui s’adaptent rapidement, apprennent vite et construisent ce qui est nécessaire ensuite. Lorsque l’environnement changera, ils ne paniqueront pas. Elles seront déjà en mouvement.
L’élargissement de l’innovation au-delà des compétences de base est essentiel pour une réussite à long terme
Faire une seule chose vraiment bien n’est plus suffisant. Chaque secteur évolue, notamment sous la pression de l’IA et des nouvelles demandes du marché. Ce qui a fonctionné l’année dernière ne sera peut-être plus le moteur de la croissance demain. Les entreprises qui perdurent sont celles qui évoluent au-delà de leurs forces initiales.
La plupart des entreprises ont une offre de base pour laquelle elles sont connues. Mais ce cœur de métier peut limiter votre croissance si vous en devenez trop dépendant. L’essentiel est d’élargir vos capacités pendant que vous maîtrisez encore le rythme. Si vous attendez trop longtemps, le marché vous obligera à pivoter sous la pression.
Prenons l’exemple de l’industrie créative. Les agences qui se concentraient autrefois uniquement sur les visuels de marque voient les outils d’IA générer des images ciblées en quelques secondes. Cela change la dynamique. Mais certaines entreprises se développent dans le conseil stratégique, les campagnes expérientielles et la personnalisation du contenu par l’IA. Elles s’orientent vers une valeur plus large et évolutive tout au long du parcours du client.
C’est ce type de réflexion qui vous permet de rester pertinent. Posez-vous la question suivante : que pouvons-nous construire, soutenir ou diriger ? Où la demande croît-elle plus vite que l’offre ? De quelles capacités les clients auront-ils besoin avant de les demander ? Veillez à ce que vos équipes explorent ce type de questions à tous les niveaux.
L’attention des dirigeants doit aller au-delà des performances actuelles. La valeur à long terme est le fruit d’une réflexion qui va au-delà de ce que vous savez faire aujourd’hui. Elle est créée en construisant ce dont l’industrie aura besoin deux ou trois fois plus tard. C’est ainsi que vous éviterez d’être perturbé. Plus important encore, c’est ainsi que vous serez à la tête de la perturbation.
La promotion et l’autonomisation des talents internes stimulent l’innovation et l’engagement
L’innovation ne vient pas toujours de l’extérieur. Dans de nombreux cas, les personnes les mieux placées pour mener de nouvelles initiatives travaillent déjà pour vous. Elles connaissent les systèmes, la culture, les clients, ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.
Les entreprises commettent l’erreur de surinvestir dans l’expertise externe pour chaque nouveau défi. Cela peut ralentir les choses. Les recrutements externes prennent du temps à se mettre en place et les consultants manquent souvent de contexte interne. Par ailleurs, les employés internes très performants sont souvent négligés, alors qu’ils sont prêts à assumer davantage de responsabilités si on leur en donne l’occasion.
Un exemple concret tiré du terrain concerne une entreprise qui lance un nouveau secteur d’activité. Au lieu de recruter à l’extérieur, elle a promu un stratège interne. Il n’avait pas coché toutes les cases sur le papier, mais il avait de la perspicacité, de la volonté et du soutien. Le résultat a été un flux de revenus en croissance rapide et une main-d’œuvre qui voyait la promotion comme une possibilité réelle, et non comme une simple rhétorique.
Cela est important à grande échelle. Le fait de permettre aux équipes de constater un réel mouvement ascendant stimule l’énergie et l’engagement. Les gens cessent de considérer leur rôle comme une place et commencent à penser à long terme. Cela permet également de réduire les départs, d’améliorer la rétention des connaissances internes et d’instaurer une culture qui privilégie les capacités plutôt que les diplômes.
Les dirigeants de la suite devraient avoir pour habitude d’identifier les talents à haut potentiel et d’étendre progressivement leurs responsabilités. Ce changement d’état d’esprit renforce la confiance et accélère l’exécution. Les personnes qui font déjà partie de votre écosystème peuvent avoir la prochaine idée qui changera la donne. Il vous suffit de les mettre en position de le prouver.
La planification de scénarios stratégiques est essentielle pour rester agile face à des changements imprévisibles.
L’incertitude est devenue une constante. Qu’il s’agisse de changements soudains dans la politique commerciale, de percées dans le domaine de l’IA ou de tensions mondiales perturbant les chaînes d’approvisionnement, les entreprises qui agissent rapidement sont celles qui ont prévu ce que d’autres qualifiaient d’improbable. Attendre la clarté ne fonctionne pas. Être prêt, oui.
La planification de scénarios consiste à se préparer à plusieurs versions de l’avenir. Les entreprises qui élaborent des scénarios structurés ne sont pas prises au dépourvu lorsque les choses changent. Elles identifient les risques à un stade précoce, testent les réponses à l’avance et allouent les ressources plus rapidement lorsque de véritables défis apparaissent.
Il ne s’agit pas d’exercices théoriques. Ils déterminent l’état de préparation opérationnelle. Que se passe-t-il si les tarifs augmentent ? Quelle est la solution de repli en cas de défaillance d’un fournisseur clé ? Comment pivoter lorsqu’un concurrent lance un produit d’intelligence artificielle qui surpasse votre offre actuelle ? Les entreprises qui réussissent sont celles qui ont déjà étudié les différentes options.
Pour que cela fonctionne, il faut que cela soit intégré dans les conversations des dirigeants, que tout le monde y participe. C’est ainsi que l’on peut briser la pensée cloisonnée et élaborer un plan de réponse qui fonctionne dans la pratique, et pas seulement dans les diapositives.
Il est facile d’espérer que les choses se maintiennent. Mais ce n’est pas ainsi que les marchés évoluent. Les dirigeants qui sont prêts à emprunter plusieurs voies pour aller de l’avant l’emporteront toujours sur ceux qui sont coincés dans des décisions réactives. La planification de scénarios est une stabilité structurelle en mouvement.
Ne pas agir de manière décisive en période d’incertitude peut entraîner des désavantages concurrentiels à long terme.
Lorsque l’incertitude augmente, de nombreuses entreprises passent en mode défensif, gelant les embauches, retardant le développement de produits, réduisant les budgets d’innovation. Sur le papier, cela ressemble à de la prudence. En réalité, cela affaiblit l’organisation. L’élan est essentiel, et l’hésitation crée un espace pour des concurrents plus rapides.
Les entreprises qui stagnent en période de volatilité perdent souvent l’attention des clients et des meilleurs talents. Les gens ne restent pas fidèles à la stagnation. Les personnes les plus performantes iront voir ailleurs si elles ne voient pas une trajectoire claire, et les clients remarquent quand l’innovation s’arrête. Pendant ce temps, d’autres entreprises qui investissent et expérimentent prennent les devants.
Le coût de l’inaction s’accumule rapidement. Des opportunités sont manquées. Les talents s’en vont. Les systèmes sont à la traîne. Les acteurs émergents, moins endettés et plus agiles, s’emparent de parts de marché. Ceux qui attendent trop longtemps rattrapent rarement leur retard.
La recherche le confirme. Selon le rapport de la Wharton School intitulé « The People Factor : How Investing in Employees Pays Off », les entreprises qui ont continué à développer leurs effectifs pendant les périodes de ralentissement se sont positionnées pour une croissance plus rapide lorsque les marchés se sont redressés. Ce n’est pas la stratégie défensive qui a été la plus performante, mais le mouvement vers l’avant.
Les dirigeants doivent cesser de croire que la sécurité protège la valeur de l’entreprise. Ce qui protège réellement l’entreprise, c’est l’action, calculée, délibérée et visible. Vous n’avez pas besoin de conditions parfaites. Vous avez besoin d’un mouvement constant dans la direction de la force à long terme.
Les marchés évoluent avec ou sans vous. La question est de savoir si vous faites partie de ce mouvement ou si vous le regardez de derrière.
Principaux faits marquants
- Restez en mouvement en période d’incertitude : Les entreprises qui continuent à faire des investissements stratégiques et à innover, même dans des conditions instables, ont plus de chances de surpasser leurs concurrents qui font du surplace et attendent la stabilité.
- Développer les talents en amont de la demande : Les dirigeants devraient donner la priorité au développement de la main-d’œuvre dans des domaines tels que le leadership, la créativité et la stratégie afin de rester compétitifs dans des compétences que l’IA ne peut pas reproduire, faisant de la résilience à long terme une fonction de l’apprentissage continu.
- Dépassez vos points forts : les entreprises ne doivent pas se contenter de leur domaine d’expertise existant, mais explorer activement les possibilités de croissance adjacentes, en fonction de l’évolution des besoins des clients et des tendances technologiques.
- Améliorez les talents internes de manière stratégique : L’attribution de nouvelles responsabilités aux employés à fort potentiel renforce la culture, accélère l’innovation et réduit la dépendance à l’égard des talents externes dans des environnements qui évoluent rapidement.
- Exécutez des scénarios en continu : Les décideurs doivent se préparer activement à de multiples résultats futurs, en tenant compte des variables économiques, technologiques et politiques, afin de pouvoir réagir rapidement et en toute confiance en cas de changement.
- L’inaction comporte des risques à long terme : Le gel des progrès en période d’incertitude affaiblit la compétitivité et expose les entreprises à des rivaux plus rapides ; une action cohérente vers l’avant crée une force de résistance.
