Mettre l’accent sur la culture permet de mieux fidéliser les employés dans le secteur de la construction
Une chose est claire, nous n’allons pas résoudre le problème de la rétention des talents dans le secteur de la construction en nous contentant de mettre en place des programmes de rémunération. Prism Construction l’a bien compris. Elle a pris ce qui est souvent un secteur axé sur la conformité et à fort taux de rotation et a inversé le scénario en utilisant la culture comme levier. L’entreprise crée un environnement interne dans lequel les gens veulent rester. Non pas parce qu’ils y sont obligés. Parce qu’ils choisissent de le faire.
Les employés de Prism travaillent avec un sentiment d’appartenance. Chacun, des cadres supérieurs aux débutants, est censé assumer la responsabilité de ce qu’il fait. Cela permet d’élever continuellement le niveau d’exigence. Lorsque chaque membre de l’équipe s’investit dans les résultats, et pas seulement dans la production, la qualité du travail augmente. Cela devient évident, même pour les concurrents. Omar Rawji, président-directeur général de Prism Construction, déclare : « Un signe que nous sommes sur la bonne voie est la fréquence à laquelle d’autres entreprises de construction essaient de recruter nos employés ». Si vos concurrents cherchent à débaucher votre équipe, c’est que vous faites probablement quelque chose de bien.
L’accent mis sur la culture est ancré dans la manière dont les décisions sont prises, dont les gens collaborent et dont les dirigeants se présentent tous les jours. Ce type de culture n’est pas le fruit de slogans ou d’initiatives en matière de ressources humaines, mais se construit du haut vers le bas. C’est ainsi qu’elle s’étend. Lorsque les dirigeants s’engagent à créer un environnement de confiance, d’appropriation et de croissance, vous obtenez des équipes alignées et performantes.
Pour les cadres qui y prêtent attention, voici ce qu’il faut retenir : la culture n’est pas une case à cocher des RH. C’est une infrastructure opérationnelle. Elle favorise la fidélisation. Elle augmente les performances. Et, au fil du temps, elle se transforme en avantage stratégique. La plupart des dirigeants sous-estiment cet aspect. Moins nombreux sont ceux qui investissent dans ce domaine. Mais ceux qui le font, comme Prism, récoltent les bénéfices à long terme en termes de stabilité, de réduction des départs et de forte cohésion d’équipe.
Il s’agit d’un actif essentiel pour l’entreprise. Si vous voulez que les talents restent, construisez un lieu qui en vaille la peine.
Une communication transparente et une planification réaliste favorisent la confiance des clients
Vous ne pouvez pas établir la confiance avec des suppositions. Prism Construction l’a compris grâce à des prestations cohérentes, en commençant non pas par l’exécution, mais par la manière dont ils définissent les attentes. Chaque projet commence par la transparence : des délais ancrés dans la réalité, des budgets déconnectés de la fantaisie et des structures de rapport claires. Pas d’embrouilles. Des faits, rien que des faits. C’est à cela que les clients se fient.
La construction est un jeu de longue haleine. Les projets s’étendent sur des mois, voire des années. Les choses changent, des retards se produisent, les coûts évoluent, des difficultés apparaissent. Ce qui distingue un partenaire fiable de tous les autres, c’est la communication. Prism ne réagit pas aux problèmes à la dernière minute. Elle les met en évidence très tôt, les partage clairement et propose des solutions sans hésitation. Cette approche ne se contente pas de faciliter les opérations. Elle renforce la crédibilité. C’est la raison pour laquelle leur base de clients comprend des clients réguliers, parce qu’au fil du temps, la livraison confirme la promesse.
Omar Rawji, PDG de Prism Construction, souligne que de nombreux clients reviennent parce qu’ils ont confiance en nous et qu’ils savent que nous tiendrons nos promesses. Cela ne se produit pas si les attentes sont trop élevées et si elles sont trop souvent déçues. Cela se produit lorsque les dirigeants sont prêts à avoir des conversations inconfortables dès le début, plutôt que des conversations coûteuses plus tard. Cela permet d’établir une base de référence pour une collaboration efficace.
Pour les décideurs, voici le signal : dans un environnement où les dépassements et les retards dominent généralement les conversations, le fait d’être l’entreprise connue pour son franc-parler devient un facteur de différenciation. Sur le plan opérationnel, cela réduit les risques, en interne et pour les clients. Sur le plan stratégique, cela permet d’établir des partenariats à long terme. C’est la discipline de la transparence. Et dans les secteurs volatils, elle n’est pas négociable.
Les dirigeants qui choisissent la transparence plutôt que la commodité placent la barre plus haut. Ils imposent une discipline dans les processus, améliorent les prévisions et renforcent l’exécution.
Le leadership fondé sur le mentorat et l’humilité stimule les performances de l’équipe
Ce qui est remarquable chez Prism Construction, c’est la façon dont ce leadership crée un espace pour que d’autres puissent diriger. L’entreprise recrute activement des personnes qui écoutent avant de parler et qui privilégient l’apport par rapport à l’ego. Ce n’est pas de la douceur. C’est de la stratégie. Lorsque votre équipe fait preuve de curiosité et d’ouverture, vous obtenez des résultats plus solides avec moins d’obstacles.
Omar Rawji, le dit clairement : « Nous sommes humbles » n’est pas un langage de marque, c’est un filtre d’embauche. Ils recherchent des talents qui sont compétents mais qui peuvent être encadrés, qui sont motivés mais qui ne sont pas fermés. Ce type d’état d’esprit est essentiel dans les entreprises qui travaillent à plusieurs niveaux : les concepteurs, les constructeurs, les ingénieurs, les fournisseurs et les clients sont rarement assis dans la même pièce. Cela signifie que les décisions rapides reposent sur des personnes qui se font confiance et posent des questions pertinentes, et non sur des personnes qui essaient de gagner toutes les conversations.
Le mentorat joue un rôle important dans ce domaine. Les employés de longue date transmettent des connaissances pratiques non pas par le biais de journées de formation formelles, mais en restant directement impliqués. Cela crée une boucle de rétroaction de conseils et d’itération qui élève la barre des capacités. Plus important encore, cela montre aux membres de l’équipe, en particulier aux jeunes recrues, que leurs idées ont leur place dans la salle, au même titre que l’expérience. C’est ainsi que l’on inscrit la croissance dans le comportement de l’entreprise.
Pour les dirigeants de C-suite, l’humilité est souvent négligée. Elle n’apparaît pas dans les bilans, mais elle est le moteur de ce qui s’y passe. L’humilité culturelle permet aux gens de s’engager franchement, de corriger rapidement leurs erreurs et de collaborer sans friction. Dans les équipes performantes, cela n’est pas facultatif. Elle crée de la vitesse. Elle permet d’échelonner les décisions. C’est la raison pour laquelle des entreprises comme Prism ne sont pas freinées par des freins internes, elles les éliminent très tôt.
Engagez-vous à encadrer plutôt qu’à contrôler. Laissez les personnes compétentes apporter leur contribution. Et faites en sorte que l’humilité fasse partie de vos fondements, et non d’un autocollant de performance. L’impact est mesurable, même si le trait de caractère ne l’est pas.
Le développement proactif de la main-d’œuvre répond aux pénuries de main-d’œuvre dans l’industrie
La pénurie de main-d’œuvre est un risque opérationnel. Prism Construction n’attend pas que les talents apparaissent. Elle les construit. C’est le changement que doivent opérer de plus en plus d’entreprises. Au lieu de réagir à l’inévitable pénurie de travailleurs qualifiés, elles ont adopté une stratégie tournée vers l’avenir, axée sur les filières de talents, la formation et les partenariats à long terme. Cela fonctionne.
Ils ont établi des relations de recrutement directes avec des institutions telles que le British Columbia Institute of Technology et l’Université de la Colombie-Britannique. Le fait d’intégrer très tôt les diplômés dans des projets concrets permet d’aligner l’apprentissage académique et l’exécution sur le terrain. Ceux qui ont commencé à occuper des postes de débutants il y a plusieurs années occupent aujourd’hui des postes clés.
Au-delà des universités, Prism cible les réseaux d’aide à l’immigration, tels que l’Immigrant Services Society of British Columbia et la Progressive Intercultural Community Services Society. Ces organisations aident les nouveaux arrivants qualifiés à trouver des parcours professionnels intéressants. Cela élargit l’accès aux talents et ouvre le recrutement au-delà des bassins traditionnels.
Elles investissent également au stade de l’influence précoce, en proposant des emplois d’été aux jeunes, y compris aux enfants des employés actuels. Ces expériences permettent aux jeunes générations d’entrer en contact avec l’industrie avant même que les décisions de carrière ne soient prises. Omar Rawji le dit clairement : « Il ne s’agit pas seulement de pourvoir des postes ; il s’agit de nouer des relations et de s’assurer que nous formons la prochaine génération de travailleurs. » Il s’agit d’une réflexion à long terme avec un retour sur investissement pour l’organisation.
L’approche de Prism est instructive pour les cadres qui doivent faire face à la pénurie de talents. Ne considérez pas l’embauche comme une action isolée. Traitez-la comme un système. Soyez présent là où les compétences se forment. Établissez des partenariats avec des institutions qui ouvrent des portes, et non qui les ferment. Et construisez des structures internes qui convertissent le potentiel précoce en expertise stratégique.
Votre personnel est une infrastructure. Si vous construisez bien cette infrastructure, vous ne courrez pas après le marché. Vous le pilotez.
Principaux enseignements pour les dirigeants
- Donnez la priorité à la culture pour réduire les départs et stimuler les performances : Une culture interne forte, fondée sur l’appropriation et la responsabilité, favorise la fidélisation des employés et attire l’intérêt de l’extérieur ; les dirigeants doivent investir dans des systèmes fondés sur des valeurs qui intègrent des normes élevées dans l’ensemble de l’organisation.
- Fixez des attentes claires pour gagner la confiance de vos clients à long terme : Une communication transparente sur les coûts, les délais et les risques renforce la crédibilité et la fidélisation des clients ; les dirigeants doivent faire de la clarté en temps réel et de l’honnêteté une partie non négociable de la réalisation du projet.
- Recrutez des personnes qui font preuve d’humilité et d’aptitude à l’encadrement afin d’alimenter des équipes performantes : Les performances durables sont le fait d’employés qui collaborent sans ego et s’engagent dans un apprentissage continu ; les dirigeants devraient intégrer le mentorat et la sécurité psychologique dans la structure de leurs équipes.
- Créez des réserves de main-d’œuvre dès le début pour résoudre les pénuries de talents de manière proactive : Le recrutement stratégique dans les écoles, les réseaux d’immigrés et les programmes pour les jeunes en début de carrière crée un flux de talents fiable et à long terme ; les dirigeants doivent considérer le développement de la main-d’œuvre comme une fonction essentielle de l’entreprise, et non comme une solution ponctuelle.
