La génération Z partage avec les générations plus anciennes de nombreuses attentes en matière de travail
Ce que la génération Z attend du travail n’est pas nouveau. Elles sont simplement plus directes. Ils veulent un travail utile, un salaire équitable, de la flexibilité et la sécurité de l’emploi. Comme toutes les générations qui les ont précédées. Qu’est-ce qui est différent ? Ils n’ont pas peur de s’exprimer. Ils posent des questions sur les plans de carrière, les congés sabbatiques et le soutien en matière de santé mentale. soutien en matière de santé mentale avant même d’être embauchés. Cela rend leurs attentes plus faciles à gérer, et non plus difficiles.
Simon Schnetzer, chercheur dans le domaine de la jeunesse, souligne un point auquel les dirigeants de C-suite devraient prêter attention : ces jeunes employés n’exigent pas des résultats radicalement différents, ils sont simplement plus ouverts quant à leurs besoins. Et c’est utile. Cela signifie moins d’angles morts pour votre organisation. Vous n’avez pas besoin de deviner ce qui les motive. Vous pouvez leur demander, et ils vous le diront.
D’un point de vue commercial, ce niveau de transparence est une bonne chose. Vous réduisez le taux d’attrition en alignant les objectifs de l’entreprise sur les priorités des salariés. S’ils connaissent l’accord dès le premier jour, ils sont plus susceptibles de s’investir à long terme. Le temps consacré à la formation et à l’intégration est ainsi mieux utilisé. Cela rend également les RH plus stratégiques. Vous passez de l’attribution de rôles à la construction de trajectoires.
Si vous faites partie de l’équipe dirigeante, voici ce qu’il faut retenir : ne confondez pas les employés bruyants avec les employés difficiles. Le caractère direct de la génération Z est une question d’efficacité, pas de confrontation. Au lieu de résister au changement, utilisez-le. Ces travailleurs poussent votre culture d’entreprise à être plus réactive, plus dimensionnelle.
Pour aller vraiment de l’avant, alignez les processus internes sur ce style de communication. Créez des organigrammes plus clairs. Définissez des voies de progression. Intégrez le retour d’information dans votre système, et non pas après coup. Le résultat ? Moins de malentendus. Un meilleur engagement. Et une fidélisation qui ne grève pas les budgets.
Le job ghosting est le reflet d’un faible sentiment d’engagement professionnel influencé par une éducation numérique.
Le job ghosting est une réalité. Vous avez probablement déjà entendu ce terme : les nouveaux employés, souvent de la génération Z, ne se présentent tout simplement pas le premier jour. Pas d’au revoir. Aucune explication. Ce phénomène est de plus en plus courant. Mais vous ne devez pas réagir de manière excessive. Ce comportement n’est pas sorti de nulle part. Il découle de la façon dont les gens interagissent aujourd’hui, de manière numérique, rapide et sans engagement de longue durée.
Il s’agit d’individus façonnés par des plateformes où le blocage, le swiping et les déconnexions instantanées sont une façon normale de gérer les relations. Ce n’est pas professionnel, mais cela existe. Ainsi, au lieu d’être surprises, les entreprises doivent combler le fossé dès le départ. Cela signifie qu’il faut établir un lien avant la signature d’un contrat, et non pas attendre l’intégration dans l’entreprise. Veillez à ce que la communication soit cohérente entre la lettre d’offre et le premier jour. Personnalisez-la. Soyez précis. C’est ce qui crée l’adhésion.
Vous devez également savoir que le job ghosting n’est plus seulement l’apanage de la génération Z. Les chasseurs de têtes commencent à en faire état dans toutes les tranches d’âge, même chez les seniors. Les chasseurs de têtes commencent à en faire état dans toutes les tranches d’âge, même chez les seniors. Il s’agit donc d’un changement de comportement plus large, et pas seulement d’une bizarrerie générationnelle.
Pour les cadres, il s’agit d’un signal pour réévaluer votre engagement à un stade précoce. Si vous perdez des employés avant l’orientation, il ne suffit pas d’optimiser les entonnoirs de recrutement. Vous devez repenser entièrement le pré-accueil. Les candidats ne s’engagent pas uniquement sur la base de la notoriété de la marque, ils ont besoin d’interaction, d’un objectif et d’un leadership visible.
L’étroitesse des marchés du travail rend ce problème encore plus coûteux. Chaque embauche fantôme est une perte de temps et de budget. Il faut donc verrouiller l’engagement pendant la fenêtre de décision critique. Cela peut signifier décrocher le téléphone au lieu de se fier uniquement aux messages automatisés. Il peut s’agir de faire en sorte que les équipes contactent directement les candidats au lieu de tout faire passer par les portails RH. Ces changements ne demandent pas beaucoup d’efforts, mais ils sont synonymes de clarté et d’engagement. C’est ce qui permet de convertir des offres passives en véritables employés.
L’adaptation à de nouveaux systèmes de communication et de valeurs est essentielle à l’engagement de toutes les générations.
L’évolution de la communication concerne tout le monde. WhatsApp, Instagram, Slack ne sont plus réservés aux moins de 30 ans. Ces outils sont désormais présents dans tous les groupes d’âge et toutes les fonctions. Si votre entreprise considère encore la communication numérique comme une activité secondaire ou de niche, vous prenez du retard. Les travailleurs n’attendent pas les courriels. Ils attendent des réponses en temps réel, de la clarté et de l’immédiateté.
Mais cela va au-delà des outils. Il s’agit aussi de valeurs. Les salariés sont attachés à la flexibilité, à l’équilibre et à la motivation. Ces priorités ne sont pas l’apanage d’une seule génération. La génération Z en parle peut-être davantage, mais les milléniaux, la génération X et même les baby-boomers choisissent des lieux de travail qui leur offrent flexibilité et équité. Il s’agit donc de réévaluer ce qu’est le travail pour tous.
Soyons directs : les marchés du travail tendus ne vous laissent pas de marge pour une adaptation culturelle lente. Les candidats dotés de solides compétences ont de multiples options. Votre capacité à vous aligner sur des valeurs modernes où l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, l’autonomie et la culture d’intégration sont visibles, et non cachés dans des documents internes, est déterminante pour le recrutement et la fidélisation.
Si vous dirigez une entreprise, ce qui compte aujourd’hui, c’est la flexibilité dès la conception. Il ne s’agit pas seulement de politiques de travail à distance, mais de flux de travail qui permettent une collaboration asynchrone. Il ne s’agit pas seulement de déclarations d’IED, mais de processus qui permettent à des équipes diversifiées d’être performantes et de diriger. Vous avez besoin de systèmes qui s’adaptent rapidement, car les préférences et les habitudes de vos employés évoluent en temps réel.
C’est également à ce niveau que la visibilité des dirigeants est importante. Les dirigeants qui communiquent avec aisance sur tous les supports numériques instaurent la confiance. Cela signifie qu’il faut être accessible, clair et ouvert au retour d’information. Si vous ne façonnez pas cette culture depuis le sommet, quelqu’un d’autre le fera à votre place, et ce sera probablement moins en phase avec vos objectifs.
À long terme, les entreprises qui intègrent ces nouvelles formes de communication et ces attentes culturelles à tous les niveaux créent des systèmes internes qui s’adaptent plus efficacement et répondent plus rapidement aux évolutions du marché.
Une culture d’entreprise axée sur les valeurs est de plus en plus essentielle pour attirer et retenir les talents.
Les gens veulent travailler pour des entreprises qui représentent réellement quelque chose. Il ne s’agit pas seulement de la génération Z, mais de tous ceux qui prêtent attention au monde qui les entoure. L’instabilité climatique, le stress économique, la polarisation sociale ne sont plus des bruits de fond. Ces conditions déterminent la manière dont les gens évaluent les employeurs. Si votre entreprise ne donne pas visiblement la priorité au développement durable, à l’éthique et à l’inclusion, vous perdez déjà des talents au profit d’entreprises qui le font.
Cela ne signifie pas que vous devez mener une campagne de relations publiques basée sur des mots à la mode. Cela signifie que vous devez faire preuve de cohérence entre ce que vous dites et ce que vous faites. Si vous promettez des opérations durables, votre chaîne d’approvisionnement doit le refléter. Si vous vous engagez en faveur de la diversité, celle-ci doit se manifester dans le leadership, la prise de décision et le recrutement. Les demandeurs d’emploi d’aujourd’hui, en particulier les talents de haut niveau, font des recherches. Ils lisent les rapports annuels. Ils examinent votre conseil d’administration. Ils remarquent que vos valeurs ne sont pas les mêmes.
Voici ce qui se passe lorsque vous y parvenez : une meilleure fidélisation. Les employés qui travaillent dans des organisations alignées sur les valeurs sont moins susceptibles de changer d’emploi lorsque les choses deviennent difficiles. Ils sont également plus susceptibles de recommander des personnes comme eux, intelligentes, alignées et motivées. Il s’agit là d’une véritable valeur ajoutée pour votre efficacité opérationnelle et votre vivier de recrutement à long terme.
En tant que dirigeant, vous devez cesser de considérer les valeurs comme une fonction de soutien. L’alignement des valeurs est une priorité pour les dirigeants, car il a une incidence directe sur les performances. Les équipes qui croient en ce qu’elles construisent agissent avec plus d’urgence et de responsabilité.
Vous devez également comprendre que la performance en matière de valeurs est désormais binaire. Soit vous montrez des progrès mesurables, soit vous êtes catalogué comme performant. En interne, cela nuit au moral des troupes. À l’extérieur, cela nuit à la crédibilité de la marque. Cela a des conséquences sur les partenariats, les investisseurs et l’acquisition de clients.
Vous n’avez pas besoin de tout mettre en œuvre du jour au lendemain, mais vous devez faire preuve de transparence sur ce sur quoi vous travaillez. Faites en sorte que les améliorations soient visibles et cohérentes. C’est ce qui crée la confiance, pas la perfection, mais la preuve du mouvement.
Le retour d’information structuré et l’ouverture à l’innovation sont les principaux moteurs de l’engagement.
Les équipes les plus efficaces sont celles qui restent en boucle de retour d’information. Si votre entreprise considère encore que le retour d’information n’a lieu qu’une fois par an, vous êtes vulnérable. Les salariés d’aujourd’hui attendent le dialogue. Ils veulent des mises à jour sur les performances, des précisions sur les prochaines étapes et un espace pour apporter de nouvelles idées.
L’engagement des employés n’est pas le fruit d’avantages ou de slogans. Il dépend de la manière dont les décisions sont prises et des personnes qui peuvent les influencer. Lorsque les employés constatent que leur contribution conduit au changement, ils restent. Ils sont plus concentrés. Ils optimisent. S’ils ne se sentent pas écoutés, ils se désengagent et finissent par partir. La productivité, le recrutement et l’image de marque de l’employeur s’en trouvent affectés d’un seul coup.
Ignorer le retour d’information bloque également l’innovation. Lorsque des processus rigides rejettent les idées nouvelles, votre taux de croissance s’arrête. Vous n’évoluez pas et vous finissez par manquer des signaux. Vous ne saisirez pas de nouvelles opportunités parce que vos collaborateurs ont cessé de les faire émerger. C’est un coût qu’aucune entreprise ne peut se permettre à l’heure actuelle.
Les dirigeants ne peuvent pas déléguer cette tâche. Si vous voulez que votre organisation innove, vous devez supprimer les frictions au niveau du système. Faites du retour d’information une partie visible des cycles de produits, des examens d’équipe et des réunions de direction. Ensuite, passez à l’action. Le retour d’information sans action entraîne les gens à rester silencieux.
Il est également essentiel d’éliminer l’hypothèse selon laquelle l’innovation provient uniquement de la R&D ou des produits. Parfois, les meilleures idées proviennent des équipes de première ligne qui résolvent quotidiennement des problèmes concrets. Si votre structure ne récompense que les idées émanant du sommet, vous limitez l’échelle. Mettez en place des processus, rapides, qui permettent à ces idées de faire surface, d’être testées et d’aller de l’avant.
L’ouverture signifie qu’il existe des canaux clairs permettant à des personnes intelligentes d’améliorer votre entreprise sans avoir à se battre contre vos systèmes. C’est ce qui permet aux entreprises d’avancer plus vite et de dominer les marchés.
Les normes de communication numérique affectent l’interaction sociale et le comportement au travail.
La communication numérique est désormais la norme. La plupart des travailleurs d’aujourd’hui, des stagiaires aux cadres, travaillent par le biais d’applications, de messages et de plateformes. La génération Z, en particulier, a grandi dans cette réalité. Ils sont plus rapides sur les textos, plus réactifs sur les chats et beaucoup plus lents à décrocher le téléphone ou à demander une réunion si cela peut être évité.
Cette évolution modifie la manière dont les relations se nouent au sein des entreprises. La vitesse augmente, mais la connexion émotionnelle et la confiance peuvent rester à la traîne. Vous ne pouvez pas constituer des équipes cohésives si personne ne se parle en face à face. Et vous ne pouvez pas diriger efficacement si votre style de communication ne répond pas aux besoins des gens là où ils se trouvent tout en les incitant à une interaction plus profonde lorsque cela compte.
Certains professionnels de la génération Z se disent mal à l’aise avec les conversations en direct, en particulier dans des contextes difficiles ou peu familiers. Il s’agit d’une méconnaissance du dialogue vocal ou en personne dans les environnements professionnels. Cela crée des frictions lorsque la collaboration dépend d’une contribution directe, d’un alignement ou d’une négociation.
Si vous occupez un poste de direction, votre tâche consiste à combler ces différences, et non à les combattre. La solution n’est pas de forcer tout le monde à revenir aux formats traditionnels. Il s’agit de mettre en place une stratégie de communication hybride, en faisant de la place à la fois pour des réponses numériques rapides et pour des interactions de haut niveau, là où l’alignement est le plus important.
Cela signifie également qu’il faut améliorer les compétences de votre personnel. Si les jeunes employés évitent les appels téléphoniques ou interprètent mal le ton des courriels, il s’agit d’un manque de compétences qui se répercute sur les résultats. Formez-les de manière proactive. Normalisez les conversations constructives en direct. Définissez les attentes concernant les canaux appropriés pour les différentes tâches.
La communication évolue avec votre culture. Les dirigeants doivent adopter des styles de communication clairs et adaptables. Lorsque vous le faites, vous affinez la prise de décision, vous accélérez l’alignement de l’équipe et vous réduisez les erreurs d’exécution. C’est un avantage opérationnel.
La sécurité de l’emploi reste une préoccupation générale en raison de l’instabilité mondiale.
Les gens veulent de la stabilité. Ce n’est pas surprenant compte tenu de la volatilité à laquelle nous avons assisté ces dernières années : inflation, conflits armés, perturbations de la chaîne d’approvisionnement et fluctuations du marché. La génération Z en parle ouvertement, mais toutes les générations présentes sur le marché du travail observent la manière dont les entreprises gèrent l’incertitude.
Aujourd’hui, la sécurité de l’emploi ne se résume pas à un salaire régulier. Il s’agit de travailler dans un environnement qui réagit aux risques extérieurs. Les salariés veulent savoir que leur entreprise mise sur la résilience, et pas seulement sur la croissance. Ils évaluent si leur fonction peut survivre à une nouvelle crise, qu’elle soit économique, géopolitique ou technologique.
Cela a une incidence sur le recrutement, la fidélisation et la réputation de l’entreprise. Lorsque les candidats évaluent les employeurs, ils recherchent des preuves que la continuité des activités n’est pas une réaction, ils veulent voir des systèmes en place capables d’absorber les chocs et de continuer à aller de l’avant.
En tant que dirigeant, assurer la sécurité de l’emploi ne consiste pas à garantir la permanence, mais à instaurer la confiance grâce à la transparence et à la préparation. Expliquez le modèle d’entreprise. Montrez comment les revenus sont diversifiés. Soyez honnête au sujet des risques et de la manière dont vous les atténuez. Cela permet de gagner la confiance plus rapidement que de vagues assurances.
Vous devez également concevoir des rôles pertinents à long terme. Automatisez ce qui doit l’être, mais investissez dans des personnes qui résolvent des problèmes à fort impact. La planification des effectifs doit refléter l’évolution de la demande, et pas seulement les objectifs financiers à court terme. Les personnes les plus performantes restent dans votre entreprise lorsqu’elles y voient un avenir. Dans le cas contraire, ils n’attendront pas.
Mettre votre organisation à l’abri des crises crée une clarté opérationnelle et donne aux meilleurs talents une raison de s’engager. Dans un monde instable, ce type de confiance interne se transforme en levier concurrentiel.
Dernières réflexions
Diriger à travers les changements générationnels signifie concevoir des systèmes qui restent pertinents au fur et à mesure que les attentes évoluent. La génération Z ne demande rien de radical. Elle veut un but, de la flexibilité, une communication claire et un leadership qui vit ses valeurs. Si vous avez l’impression que c’est une lourde tâche, cela signifie probablement qu’il y a des frictions dans votre structure qui ont besoin d’être remises à zéro.
C’est le moment d’auditer votre culture, et pas seulement votre stratégie. Les organisations les plus solides alignent déjà les boucles de retour d’information, le comportement numérique et le leadership volontaire en un seul modèle opérationnel. Non pas parce que c’est à la mode, mais parce que cela fonctionne.
