Une grande partie des travailleurs démissionneraient s’ils étaient contraints de retourner au bureau.
Nous assistons à un changement dans la façon dont les gens envisagent les lieux de travail. Si vous êtes à la tête d’une entreprise, vous devez prendre cette évolution au sérieux. Les données de Career.io montrent que 16 % des salariés américains démissionneraient s’ils étaient contraints de retourner au bureau à temps plein. Ce n’est pas un petit chiffre. Il s’agit d’un signal clair : les talents privilégient l’autonomie et la flexibilité. Et ils sont prêts à partir s’ils ne les obtiennent pas.
Ce changement n’a pas été provoqué par une tendance de gestion ou un concept de RH. Il est le fruit d’une perturbation globale : COVID a renvoyé les gens chez eux. Mais une fois sur place, nombre d’entre eux ont découvert qu’ils pouvaient être tout aussi productifs, voire plus. Ils ont supprimé les trajets domicile-travail. Ils étaient plus concentrés. Le flux de travail est devenu plus propre. Pour beaucoup de gens, il est difficile de renoncer à tout cela, et leur demander de revenir en arrière revient à faire un pas en arrière.
Les 40 % d’employés interrogés qui ont déclaré que la RTO réduirait leur satisfaction professionnelle nous donnent un premier avertissement. En tant que dirigeant, en particulier dans les domaines de la technologie ou de la finance, vous vous battez probablement pour attirer et conserver les meilleurs éléments. Imposer le lieu de travail de votre équipe simplement parce que « c’est comme ça qu’on faisait avant » ne tient plus la route. Le monde a changé. Les travailleurs le savent. Les conseils d’administration doivent en faire autant.
Nous sommes entrés dans une ère où la flexibilité est un avantage concurrentiel. Certaines entreprises s’appuieront sur des cultures rigides dans les bureaux. D’autres optimiseront leur recherche de talents. Seule l’une de ces voies permet à votre entreprise d’être à l’épreuve du temps.
Une majorité d’entreprises ont mis en place des mandats de retour au bureau (RTO) malgré une forte résistance de la part des employés.
À l’heure actuelle, plus de 60 % des entreprises américaines ont imposé une forme ou une autre de politique de retour au travail. politique de retour au bureau. Il s’agit notamment d’acteurs majeurs comme Amazon, Apple, Goldman Sachs, JP Morgan et Tesla. Il s’agit de marques fortes, avec une empreinte mondiale et un alignement interne sérieux. Cependant, même si ces entreprises ont le poids nécessaire pour soutenir ces mesures, la résistance au sein des organisations s’accroît, et pas seulement de manière discrète.
Les employés ne se contentent pas de dire qu’ils n’aiment pas les mandats du bureau. Ils sont de plus en plus nombreux à les contourner. L’étude de Career.io a révélé que 6,7 % des travailleurs prévoient d’ignorer complètement les exigences de la RTO. Plus important encore, plus d’un tiers des milléniaux, la plus grande génération de travailleurs, choisissent carrément d’ignorer les règles imposées au bureau. Cela vous indique qu’il ne s’agit pas d’un problème marginal. Il concerne l’ensemble de la main-d’œuvre.
Des comportements concrets font actuellement surface : des personnes se présentent juste assez longtemps pour être « vues » au bureau, puis partent (ce que Career.io appelle le « coffee badging »), ou des employés qui prennent des congés payés sans les coordonner de manière approfondie – ce que l’on pourrait appeler un désengagement silencieux. Il s’agit là de signaux d’insatisfaction profonde, et non de tactiques de productivité.
Les dirigeants de la suite doivent faire la distinction entre présence et performance. Une présence forcée ne garantit pas une meilleure collaboration ou un meilleur rendement. En fait, lorsque des personnes talentueuses subissent une pression sans but précis, elles apportent moins de valeur. Sur le marché actuel, perdre ne serait-ce qu’une partie de vos 5 % les plus performants peut se traduire par une baisse de l’innovation, aggravée par une perte de moral de l’équipe.
Demandez-vous donc si la RTO résout réellement un problème commercial ou si elle ne fait que réintroduire une rigidité qui ne correspond plus à la façon dont les équipes fonctionnent aujourd’hui.
Les salariés préfèrent le travail à distance pour ses avantages en termes d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée et de santé mentale.
Plus de la moitié des employés interrogés par Career.io ont déclaré que l’obligation de retourner au bureau aurait un impact négatif sur l’équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée. Il s’agit là d’un point de vue majoritaire, et non minoritaire. Les dirigeants qui sous-estiment ce point de vue risquent de créer des frictions inutiles au sein des équipes.
Le travail à distance permet aux personnes de gérer leur temps plus efficacement. En évitant les trajets domicile-travail, ils gagnent des heures chaque semaine. En moyenne, les employés de bureau américains ont économisé 43 heures au cours de l’année écoulée rien qu’en ne faisant pas la navette. Cela a un impact important sur les niveaux d’énergie, le bien-être et les responsabilités personnelles. Il ne s’agit pas seulement d’avantages liés au mode de vie, mais aussi d’une meilleure concentration et d’une meilleure exécution des tâches quotidiennes au travail.
Il y a aussi la dimension de la santé mentale. Un tiers des travailleurs interrogés dans le cadre de la même enquête déclarent que le fait d’être au bureau cinq jours par semaine nuirait considérablement à leur santé mentale. Les causes sont prévisibles, les distractions, le stress social inutile, les horaires rigides. Les dirigeants doivent comprendre que l’épuisement professionnel est déjà largement répandu. Le fait d’imposer des systèmes obsolètes peut accélérer cette tendance. La création d’un environnement dans lequel les gens donnent le meilleur d’eux-mêmes, où la concentration, le calme et l’autonomie sont protégés, n’est pas une décision facile à prendre.
Pour être performant, il faut que les gens fonctionnent au mieux de leurs capacités. Cela ne se produit pas toujours dans des bureaux bondés. Cela se produit souvent dans des environnements calmes et ininterrompus où les professionnels se sentent en confiance. La confiance, lorsqu’elle est bien structurée, permet d’obtenir de meilleurs résultats que la proximité.
La plupart des entreprises n’ont pas offert suffisamment d’incitations pour encourager les employés à retourner au bureau.
L’application d’une politique sans offrir de valeur en retour crée généralement plus de résistance que de résultats. À l’heure actuelle, la plupart des organisations qui imposent le retour au bureau le font sans offrir d’incitations significatives. Il y a donc un décalage entre les attentes des dirigeants et la motivation des employés.
Les données de Career.io le montrent clairement : 65 % des employés déclarent qu’une augmentation de salaire serait la principale motivation pour retourner au bureau. Plus de la moitié d’entre eux (54 %) envisageraient de revenir si les horaires de travail étaient décalés pour éviter les heures de pointe. Mais 10 % ont déclaré qu’aucune mesure incitative ne serait suffisante. Cette réponse indique que les valeurs, et non la paresse, ont changé de priorité.
Si les dirigeants prennent la RTO au sérieux, ils doivent envisager les compromis du point de vue de l’employé. En l’absence de compensation supplémentaire, de flexibilité ou d’une meilleure expérience sur place, les bureaux deviennent des centres de coûts pour les travailleurs – temps de trajet, distractions, repas et perte d’autonomie. Si ces points ne sont pas pris en compte, il sera difficile d’attirer les meilleurs talents en imposant le travail en personne.
Et ces talents iront ailleurs. Le marché a le choix. Les professionnels qualifiés peuvent désormais choisir des entreprises non plus en fonction de la taille de la marque, mais en fonction de l’équation de la flexibilité. Les entreprises sont donc contraintes de s’adapter ou de faire face à une attrition continue. Les dirigeants doivent se rappeler que les incitants ne sont pas des cadeaux, mais des outils permettant d’aligner les objectifs.
Certains travailleurs estiment que le fait de travailler au bureau permet de réduire certaines dépenses personnelles par rapport au travail à distance
Le coût du travail à distance n’est pas nul. Si l’élimination des trajets permet d’économiser des frais de carburant ou de transport, de nombreux salariés déclarent dépenser davantage en électricité, en chauffage ou en climatisation, en mises à jour Internet et en fournitures de bureau. Dans certains cas, ces dépenses compensent, voire dépassent, les économies que l’on s’attend à réaliser en ne se rendant pas dans un bureau physique.
Il est intéressant de noter que plus d’un tiers des travailleurs ayant participé à l’étude de Career.io ont déclaré qu’ils dépensaient moins lorsqu’ils travaillaient à partir d’un bureau. Cela ne signifie pas qu’ils aiment revenir, mais qu’ils font des compromis. Si vous vivez dans une zone métropolitaine où les coûts énergétiques sont élevés ou si vous devez acheter du matériel et des fournitures pour travailler efficacement à domicile, la dépense mensuelle totale peut être importante.
Parallèlement, les travailleurs à distance ont tendance à consommer davantage en ligne. En 2023, selon une étude du Master Economics Institute, les dépenses en ligne des travailleurs à distance s’élèveront à 375 milliards de dollars. Cette évolution est le reflet de la localisation du travail et de l’évolution du budget des ménages en fonction de cette localisation.
Pour les équipes dirigeantes, il ne s’agit pas de compter sur l’espace de bureau comme un avantage pour les employés. Il s’agit de reconnaître que les préférences ne sont pas uniformes. Certaines personnes peuvent se sentir plus en sécurité financièrement lorsqu’elles se rendent dans un espace physique, en particulier si l’entreprise prend en charge des services tels que le mobilier, la connectivité ou les repas. Mais pour la plupart des travailleurs, l’attente est celle de l’optionnalité, les gens veulent choisir ce qui leur convient.
Le secteur des technologies est le premier à offrir des possibilités de travail à distance, avec une concentration importante dans quelques secteurs.
La demande de travail à distance n’est pas répartie uniformément. Certains secteurs le favorisent, d’autres y résistent. Parmi ceux qui évoluent le plus rapidement, la technologie est loin devant. Career.io a examiné plus de 6 000 offres d’emploi à distance aux États-Unis sur LinkedIn, et la technologie représentait près de 32 % d’entre elles. C’est plus que n’importe quel autre secteur. Les ventes et le marketing suivent avec 25 %. Collectivement, les cinq premiers secteurs d’activité représentaient 84 % de l’ensemble des offres d’emploi à distance.
Cette répartition montre où les entreprises prennent au sérieux la constitution d’équipes distribuées, et où elles ne le font pas. Le travail à distance se développe mieux dans les secteurs où les résultats sont numériques et où la production est facilement mesurable. La technologie, les ventes et le marketing répondent parfaitement à ces critères. Ces domaines fonctionnent déjà dans des environnements flexibles, construits autour d’outils qui prennent en charge la collaboration asynchrone, les flux de travail centrés sur le cloud et les rapports numériques.
Si vous n’êtes pas en mesure de proposer des options de travail à distance dans les postes où cela est possible, vous perdrez des candidats au profit d’entreprises qui le peuvent. Et si votre secteur est sous-représenté dans les listes de postes à distance, l’adoption de modèles hybrides ou flexibles plus tôt que vos pairs pourrait vous donner un avantage dans le recrutement de professionnels de haut niveau qui accordent désormais la priorité à la flexibilité.
Les entreprises qui dominent le volume d’emplois à distance aujourd’hui seront probablement celles qui retiendront les talents demain.
Les politiques de RTO menées par le gouvernement reflètent les défis du secteur privé et provoquent une grande discorde parmi les employés fédéraux.
Les frictions liées à la reprise du travail ne se limitent pas au secteur privé. En janvier 2024, Donald J. Trump a demandé à tous les fonctionnaires fédéraux de reprendre leurs fonctions sous peine d’être licenciés. Cette directive a suscité une résistance immédiate dans les rangs du gouvernement. Elle est intervenue à un moment où de nombreux bâtiments fédéraux avaient déjà été réaménagés, réduisant ainsi l’espace de travail disponible et soulevant des questions d’ordre pratique et de planification.
Les employés fédéraux, comme leurs homologues du secteur privé, se sont adaptés aux outils à distance, aux flux de travail virtuels et aux horaires flexibles. Forcer un retour à l’échelle du système sans tenir compte de la nouvelle réalité du travail crée des inefficacités inutiles. Les employés n’y voient pas seulement un inconvénient, mais un retour en arrière dans le fonctionnement de l’administration moderne.
Pour les dirigeants du secteur public, le fait de considérer cette question comme un simple problème de conformité ne tient pas compte de l’impact plus large sur la main-d’œuvre. Les talents au sein de l’administration sont déjà sous pression, en raison des plafonds de rémunération, des systèmes obsolètes et de la mobilité professionnelle limitée. L’ajout d’une présence physique obligatoire à cette liste rend plus difficile la rétention des professionnels qualifiés. Si les fonctionnaires les plus performants trouvent de la flexibilité ailleurs, les performances de l’agence diminueront et les connaissances institutionnelles prendront la porte.
Cette situation reflète la dynamique du secteur privé. Forcer la présence au bureau sans un avantage clair en termes de productivité, c’est ignorer à la fois les contraintes pratiques et le sentiment des employés. Le résultat n’est pas une amélioration de la collaboration, mais un désengagement.
Récapitulation
Si vous dirigez une entreprise en ce moment, il s’agit d’un changement structurel dans la manière dont les talents évaluent où, comment et pourquoi ils travaillent. Le décalage entre les attentes de la direction et les priorités des salariés n’est plus théorique. Les données sont solides. Les gens veulent de la flexibilité, non seulement pour leur style de vie, mais aussi parce qu’elle rend leur travail plus durable. Ignorer cela perturbe la rétention, la productivité et l’élan à long terme de l’entreprise.
Les mandats de retour au bureau sans justification claire ni incitations modernes ne reconstruiront pas la culture, ils l’affaibliront. Les dirigeants ont le choix : appliquer des politiques dépassées ou mettre en place des systèmes flexibles qui attirent et retiennent des équipes performantes. Les entreprises qui gagneront la prochaine décennie ne seront pas celles qui doubleront le contrôle. Elles seront celles qui optimiseront la confiance, l’autonomie et la clarté.
Traitez la flexibilité comme une stratégie et non comme une exception. Le marché, et votre personnel, l’ont déjà fait.
