Comment les entreprises intelligentes remanient l’externalisation de la technologie

L’externalisation de la technologie reste une stratégie essentielle pour la plupart des entreprises

Commençons par l’évidence. L’externalisation de la technologie n’est pas en train de mourir. Elle arrive à maturité. Malgré le bruit qui circule autour de l’inversion de la mondialisation ou de l’internalisation de toutes les activités, les données indiquent le contraire. Les entreprises ne reculent pas devant l’externalisation, elles la doublent.

L’enquête récente de Bain auprès de 200 cadres supérieurs de la technologie le montre clairement : 75 % de leurs organisations externalisent actuellement, et 83 % prévoient de continuer à le faire ou d’en faire encore plus au cours des 18 prochains mois. Les dirigeants externalisent parce qu’elle fonctionne, surtout lorsqu’elle est bien gérée.

La plupart des entreprises qui externalisent le font pour réduire les coûts et accroître l’efficacité. Cet aspect n’est pas surprenant. Mais nombre d’entre elles recourent également à l’externalisation pour combler des lacunes en matière de capacités ou accéder à une expertise dont elles ne disposent pas en interne. Sur des marchés qui évoluent rapidement, c’est essentiel. La rapidité, la qualité, l’efficacité, l’externalisation les offre toutes, mais seulement si le leadership apporte une intention et une structure au processus.

Aujourd’hui, pour les dirigeants qui conduisent la transformation, cela signifie qu’il faut s’assurer que les partenaires externes sont étroitement alignés sur les objectifs internes. Personne ne cède le contrôle. L’approche intelligente est ciblée : externalisez les fonctions non essentielles et conservez vos éléments différenciateurs en interne (nous y reviendrons). Cette stratégie vous permet de vous alléger, de vous concentrer et d’évoluer, même si vous devez faire face à une infrastructure existante, à une demande changeante et à des cycles technologiques qui ne ralentissent pas.

Les entreprises doivent protéger leurs avantages concurrentiels en externalisant de manière sélective les fonctions non essentielles.

Chaque entreprise a quelque chose qu’elle fait mieux que les autres, des capacités uniques qui font avancer l’entreprise. Ce sont ces atouts que vous devez conserver en interne. Tout le reste est négociable.

Si votre avantage est l’ingénierie des produits, vous ne vous en séparez pas. Capita, le fournisseur britannique de processus d’affaires, l’a bien compris. Il conserve l’ingénierie des produits en interne là où c’est le plus important, mais fait appel à des partenaires externes pour l’assistance technique.

C’est là que de nombreux dirigeants commettent des erreurs. L’externalisation ne peut pas remplacer le jugement. Vous devez bien comprendre quelles sont les parties de votre activité qui sont simplement fonctionnelles et celles qui créent une différenciation. Si vous n’y voyez pas clair, la réduction des coûts peut finir par vous coûter votre compétitivité.

Faites en sorte que votre équipe de direction s’aligne sur ce qui est essentiel à votre stratégie. S’agit-il de vos modèles d’IA ? Vos connaissances sur les clients ? Votre infrastructure de distribution ? Quoi qu’il en soit, veillez à ce que les connaissances soient approfondies et internes. C’est ainsi que vous garderez le contrôle de votre avenir.

En même temps, n’hésitez pas à conclure des partenariats pour les parties de la pile qui n’ont pas besoin d’être de classe mondiale en interne. En procédant correctement, vous libérez des capitaux, vous comprimez les délais de livraison et vous donnez à vos équipes internes la possibilité de se concentrer sur les domaines à fort impact.

Les organisations évoluent plus intelligemment en concentrant leurs talents internes sur ce qui fait vraiment avancer l’entreprise, et en trouvant d’excellentes équipes externes pour s’occuper du reste.

Le contrôle et la surveillance à long terme sont essentiels pour éviter une dépendance excessive à l’égard des fournisseurs.

Lorsque les entreprises externalisent sans maintenir de contrôle interne, elles créent des risques. Déléguer l’exécution, c’est bien. Déléguer la responsabilité ne l’est pas.

Si vous ne suivez pas les performances des fournisseurs par rapport à vos propres indicateurs, vous ne savez pas où vous en êtes. De nombreuses entreprises échouent sur ce point parce qu’elles ne définissent pas clairement les structures de contrôle dès le départ. C’est une erreur. Vous n’avez pas seulement besoin d’un fournisseur de services ; vous avez besoin d’un modèle de gouvernance qui place vos priorités au premier plan.

Un bon exemple nous vient d’une grande entreprise de services publics britannique. Il s’agissait d’une restructuration complexe de l’externalisation. Au lieu de tout confier à leur fournisseur, ils ont repris le contrôle des fonctions de surveillance essentielles, en particulier la gestion des services. Ce changement lui a permis de gagner en rapidité, en transparence et en liberté pour adapter ses exigences sans avoir à négocier chaque détail.

Ce que cela montre est simple : gardez les moyens nécessaires pour gérer vos fournisseurs. Sans cela, le risque de verrouillage des fournisseurs augmente, et une fois que vous êtes verrouillé, vous n’avez plus de flexibilité. Vous devenez dépendant du rythme et des priorités extérieurs, ce qui n’est pas le but d’une équipe de direction.

Définir les responsabilités. Déterminez dès le départ à qui reviennent les décisions en matière d’architecture et assurez-vous que ces décisions sont toujours alignées sur les résultats de l’entreprise. Les fournisseurs ne doivent pas piloter votre architecture de manière isolée. Ils fournissent des services dans un cadre que vous avez déjà approuvé.

Pour les dirigeants, cela signifie qu’il faut investir dans des talents qui comprennent à la fois l’entreprise et la pile externalisée. Conservez les connaissances institutionnelles au sein de l’entreprise. Ce point n’est pas négociable si vous tenez à la continuité et à la maîtrise des changements stratégiques. Sans cela, vous finirez par être réactif, et dans la technologie, le leadership réactif ne dure pas.

L’intégration de l’externalisation dans une stratégie informatique plus large améliore l’impact global

L’externalisation sans intégration stratégique affaiblit l’impact. Vous ne pouvez pas considérer l’externalisation comme une décision ponctuelle ou un correctif pour des problèmes isolés. Elle doit s’inscrire dans l’architecture globale de votre entreprise en matière de technologie et de changement.

Les entreprises qui y parviennent adoptent une vue d’ensemble. Elles évaluent la manière dont chaque décision d’externalisation est liée à des objectifs de transformation plus larges, à des plateformes numériques, à l’expérience client, à l’intelligence des données et à l’automatisation. Il ne s’agit pas seulement de savoir « ce que nous externalisons », mais « comment ce partenaire étend-il nos capacités de bout en bout ? »

C’est exactement ce qu’a fait un leader mondial de l’assurance. Avant de sélectionner des partenaires d’externalisation, il a évalué plusieurs modèles : fournisseur unique, champion-challenger, best-of-breed. Ils ont examiné toutes les capacités couvertes, en alignant chaque décision sur ce dont l’entreprise avait réellement besoin pour évoluer. Le résultat ? Un modèle conçu pour s’adapter, et non pour faciliter les choses.

C’est essentiel. Lorsque l’externalisation est profondément intégrée à l’infrastructure opérationnelle et de transformation, la valeur se multiplie. Vous évitez les doublons, réduisez les frictions entre les systèmes et améliorez la rapidité de l’impact dans toutes les fonctions. Cela permet également aux équipes internes d’avoir une vision plus claire de ce sur quoi elles doivent se concentrer, de ce qu’elles doivent diriger, de ce qu’elles doivent orchestrer et de ce qu’elles doivent laisser à l’extérieur.

Pour les dirigeants, il s’agit là du fondement d’un levier opérationnel évolutif. Les décisions d’externalisation doivent correspondre à l’architecture de l’entreprise, aux calendriers des programmes et aux résultats stratégiques. Si ce n’est pas le cas, vous finirez par corriger les erreurs longtemps après la signature des contrats.

Faites chaque choix d’externalisation dans le contexte de ce que l’entreprise essaie de construire, et pas seulement de ce qu’elle essaie de réparer. Ce changement d’état d’esprit permet de créer des partenariats qui produisent des résultats concrets, et pas seulement un soulagement à court terme.

Définir clairement les services faisant l’objet d’un contrat afin d’éviter les désalignements et les risques cachés.

Si vous signez des contrats d’externalisation sans une clarté absolue sur ce qui est livré, vous prenez des risques inutiles. Le langage du marché a évolué, tout le monde parle de cloud, d’IA, de transformation, mais cela ne signifie pas que vous achetez ce que vous pensez.

Une grande banque européenne l’a appris à ses dépens. Après de longues discussions avec un grand hyperscaler, le directeur de l’exploitation de la banque a découvert que la proposition consistait en une capacité cloud de base et des services professionnels standard – rien à voir avec la transformation stratégique promise. Le risque opérationnel serait resté entièrement interne, avec une participation du fournisseur au jeu proche de zéro.

De telles situations peuvent être évitées. Cela commence par des contrats précis. Payez-vous pour l’infrastructure seule ou pour une intégration complète ? Le fournisseur assume-t-il la responsabilité de la livraison ou se contente-t-il de donner des conseils ?

Trop de cadres pensent qu’un langage commun signifie des attentes communes. Ce n’est pas le cas. Si un fournisseur parle de « transformation cloud », vous devez vous interroger sur ce point. Qu’est-ce qui l’engage à fournir des services ? Quelles mesures lient les résultats à la performance ? Quel périmètre d’intégration couvre-t-il ? Ne passez pas ces détails sous silence lors des briefings de haut niveau, car ce sont eux qui déterminent la réussite ou l’échec de l’exécution.

Ceci est également lié à la responsabilité et à l’appropriation interne. L’approvisionnement, l’informatique, le service juridique et l’entreprise doivent être alignés avant la signature de tout accord. Si le risque de livraison vous incombe, vous devez le savoir avant que le contrat ne soit conclu, et non après.

Lorsqu’un contrat est clair et équilibré, vous débloquez la performance, la rapidité et la confiance. Lorsqu’il est vague, vous passez les 12 mois suivants à gérer des conflits plutôt que des résultats.

Une planification et une mise en œuvre efficaces des ressources sont essentielles pour éviter une perte de valeur dans les initiatives d’externalisation.

Une stratégie sans exécution ne fait pas avancer l’aiguille. La plupart des échecs en matière d’externalisation ne sont pas dus à une mauvaise sélection des fournisseurs, mais à une mauvaise planification, à une mise en œuvre précipitée ou à des transitions manquant de ressources.

Pour rentabiliser un contrat d’externalisation, il ne suffit pas de signer un contrat. Cela commence par une planification détaillée, dès le début. Il s’agit notamment de définir les structures de gouvernance, de confirmer les capacités internes, de procéder à une vérification préalable et de constituer la bonne équipe pour superviser la transition et la mise en œuvre.

Les dirigeants doivent reconnaître que le véritable travail commence après la signature de l’accord. L’impact sur les employés, le transfert de connaissances, la montée en puissance des performances, le suivi des sentiments, tout cela reçoit souvent moins d’attention que le prix ou les spécifications techniques. Ignorez-les et la valeur s’érode rapidement. Les retards d’exécution, les résistances internes ou les lacunes en matière de communication peuvent freiner l’élan et diluer le retour sur investissement.

La mise en place d’une solide équipe de sourcing interfonctionnelle n’est pas une option. Vous avez besoin d’un alignement entre la technologie, les opérations, les ressources humaines, le service juridique et les finances afin de surveiller les performances et de s’adapter si nécessaire. Cette équipe doit diriger les engagements des fournisseurs, assurer le suivi des étapes et superviser les voies d’escalade en cas de problème.

Les entreprises qui définissent ces structures dès le départ se rétablissent plus rapidement, évitent les renégociations inutiles et atteignent plus vite les indicateurs de performance clés. Une planification claire permet également aux équipes internes de rester investies, non seulement lors des premiers transferts, mais tout au long de la relation. Et lorsque les gens se sentent soutenus pendant les transitions, l’adoption s’améliore et les risques d’exécution diminuent.

Si vous êtes un dirigeant, comprenez ceci : la force de l’externalisation dépend de sa mise en œuvre. Prenez de l’avance. Définissez le cahier des charges, informez vos équipes et suivez ce qui compte. C’est ainsi que vous protégerez la valeur et que vous l’augmenterez.

L’externalisation stratégique permet de réaliser des économies durables et d’améliorer la prestation de services lorsqu’elle est exécutée avec discipline.

L’externalisation, lorsqu’elle est bien menée, est un moyen d’accroître l’efficacité opérationnelle et les performances sans compromettre l’agilité. Avec des pressions opérationnelles croissantes et des budgets plus serrés, les entreprises ont besoin de modèles qui offrent à la fois flexibilité et valeur à long terme. L’externalisation peut y contribuer, mais seulement si elle s’accompagne d’une approche disciplinée.

La discipline consiste à aligner les décisions d’externalisation sur vos priorités concurrentielles. Cela signifie garder le contrôle de ce qui différencie votre entreprise et n’externaliser que ce qui n’a pas besoin d’être détenu en interne. Cela signifie également qu’il faut fixer des paramètres clairs, définir la propriété interne et mettre en place un contrôle rigoureux dès le départ.

Les cinq actions décrites, à savoir l’identification des capacités stratégiques, le maintien du contrôle exécutif, l’intégration de l’externalisation dans la fourniture globale de services informatiques, la définition correcte du champ d’application et la planification rigoureuse de l’exécution, créent la structure nécessaire pour extraire de la valeur au fil du temps. Sans cette structure, les coûts augmentent, la qualité diminue et les délais de livraison s’allongent.

Pour les cadres, l’objectif n’est pas d’externaliser plus rapidement. Il s’agit d’externaliser plus intelligemment. Cela exige de la clarté, de la rapidité dans la prise de décision et de la discipline pour maintenir l’exécution même lorsque l’attention interne change.

Lorsque ces principes sont respectés, l’externalisation devient plus qu’une fonction de soutien. Elle devient un levier de croissance fiable, qui permet de réduire les coûts sans abaisser les normes et d’accroître les capacités sans augmenter la complexité. C’est là que se trouve le véritable rendement.

Faits marquants

• L’externalisation de la technologie reste un facteur de valeur stratégique : La plupart des entreprises développent l’externalisation, 83 % d’entre elles prévoyant de le faire. Les dirigeants devraient considérer l’externalisation comme une capacité stratégique, et non comme un simple levier de coût.
• Protégez ce qui vous différencie : Conservez vos capacités essentielles en interne et n’externalisez que les fonctions qui ne vous différencient pas. Cette priorité permet de préserver l’avantage concurrentiel tout en permettant de gagner en échelle et en efficacité dans d’autres domaines.
• Maintenir le contrôle interne et la surveillance des fournisseurs : Renforcer les capacités internes pour gérer efficacement les fournisseurs et éviter une dépendance excessive. Les dirigeants doivent conserver l’autorité sur la stratégie, l’architecture et les mesures de performance afin de garder le contrôle.
• Alignez l’externalisation sur les objectifs de l’entreprise : Traitez l’externalisation comme une partie intégrante de votre stratégie technologique, et non comme une tactique isolée. Adaptez les modèles d’externalisation pour soutenir la transformation de l’ensemble de l’entreprise, et pas seulement les projets individuels.
• Définissez clairement le champ d’application et répartissez intelligemment les risques liés à la livraison : Veillez à ce que les contrats précisent exactement ce qui doit être livré et qui en est responsable. Évitez les formulations vagues pour prévenir les lacunes d’exécution imprévues ou les obligations cachées.
• Planifiez l’exécution dès le début et dirigez le changement depuis le sommet : La valeur s’érode souvent en raison de déploiements précipités ou d’un manque de coordination. Les dirigeants doivent aligner les ressources, planifier minutieusement les transitions et suivre l’évolution des sentiments tout au long de la mise en œuvre.
• Traitez l’externalisation comme un facteur de performance à long terme : Face à la pression croissante sur les coûts, une externalisation disciplinée peut permettre de réaliser des économies durables et d’améliorer les services. Le succès vient de l’alignement stratégique, de la clarté et d’une exécution rigoureuse.