Les dirigeants jouent un rôle clé dans la promotion de la durabilité humaine
Si vous dirigez une entreprise aujourd’hui, cette question doit figurer en tête de vos priorités, non pas parce qu’elle est à la mode, mais parce que c’est là que tout se dirige. Les entreprises qui connaîtront la croissance la plus rapide seront celles qui produiront des produits et des rendements, et qui apporteront une réelle valeur ajoutée aux personnes. Cette valeur provient de l’aide apportée aux employés pour qu’ils s’épanouissent physiquement, mentalement et professionnellement, et pas seulement pour qu’ils fassent des heures de travail.
La durabilité humaine consiste à changer le mode de pensée des dirigeants. Au lieu d’optimiser uniquement les mesures de croissance, vous construisez une organisation qui favorise le bien-être à long terme, le développement des compétences, la raison d’être et l’appartenance. C’est le fondement d’équipes qui réfléchissent mieux, innovent davantage et restent plus longtemps en place.
La plupart des dirigeants disent que c’est important. Mais la plupart n’agissent pas comme si c’était le cas. L’écart entre l’engagement et l’exécution est ce qui freine de nombreuses organisations. Les dirigeants doivent prendre leurs responsabilités à cet égard. Le ton est donné au sommet, mais si votre équipe dirigeante ne le vit pas, vous ne verrez pas de changement.
Selon le rapport 2024 Workplace Well-being Report de Deloitte, élaboré à partir des données de Workplace Intelligence, 82 % des dirigeants estiment que doubler les efforts en matière de durabilité humaine améliorerait leur capacité à attirer des talents, à séduire les clients et à accroître la rentabilité.
Le véritable levier est la responsabilisation. Intégrez des indicateurs dans l’entreprise, tout comme vous le feriez pour mesurer le temps de fonctionnement ou le flux de trésorerie. Les résultats humains sont mesurables. Compétences acquises. Augmentation de la rétention. Amélioration du bien-être. Si c’est important, c’est suivi. Et une fois que vous avez commencé à le faire, vous pouvez mettre en place un système évolutif.
Le leadership est une question d’exécution. Si vous pensez que les gens sont votre principal atout, vous n’avez aucune excuse pour les traiter comme un boulet.
Le bien-être des travailleurs continue de stagner
Soyons francs, le bien-être des employés est bloqué. La croissance n’a pas bougé, même si l’on parle beaucoup de santé mentale, de flexibilité et de prévention de l’épuisement professionnel. Cette situation n’est pas durable. Si vos employés ne sont pas en meilleure santé ou plus motivés au fil du temps, c’est qu’il y a un problème dans votre système.
De nombreux employés sont encore épuisés et stressés. Dans le rapport 2024 sur le bien-être au travail de Deloitte et Workplace Intelligence, 56 % des travailleurs ont qualifié leur bien-être général d' »excellent » ou de « bon ». Cela signifie que près de la moitié d’entre eux vous disent qu’il y a un problème. Même parmi les cadres supérieurs, la situation n’est guère plus réjouissante. Environ 71 % des membres de la suite C disent qu’ils envisageraient de quitter leur poste pour une entreprise qui favorise davantage leur bien-être.
Lorsque les gens travaillent trop longtemps dans ce type de conditions, ils se désengagent. Ils cessent d’apporter leurs meilleures idées. Ils hésitent à s’engager à long terme. Ils finissent par partir. Et lorsque les personnes qui partent sont celles qui ont de l’expérience et du potentiel, vous perdez votre élan.
Il ne suffit pas de proposer des applications de bien-être, des PAE ou quelques jours de congé de temps à autre. Ces mesures ne sont pas mauvaises, mais elles restent superficielles si l’on ne s’attaque pas aux pressions fondamentales. Si l’on ne s’attaque pas à la racine du problème, à savoir la surcharge de travail, le manque de soutien, les carrières mal orientées, les symptômes continueront à se répéter.
Les dirigeants doivent examiner la santé de leur personnel comme ils le feraient pour n’importe quel indicateur stratégique. Elle influe sur la production, l’innovation et la stabilité de l’équipe. Si le bien-être ne s’améliore pas d’une année sur l’autre, quelqu’un de plus haut placé doit se demander pourquoi. Ensuite, il faut faire quelque chose pour y remédier.
Il existe des écarts de perception entre les dirigeants et les travailleurs
Il y a une nette déconnexion entre ce que les dirigeants pensent qu’il se passe au sein de leur organisation et ce que les travailleurs vivent réellement. Les dirigeants pensent qu’ils créent des environnements inclusifs, sains et utiles. La plupart des employés ne sont pas d’accord.
Il s’agit d’un problème de crédibilité, qui peut être mesuré. Dans le rapport 2024 sur le bien-être au travail de Deloitte, 90 % des dirigeants estiment que leur entreprise favorise le bien-être des employés, le développement des compétences, l’évolution de carrière, l’appartenance et la motivation. Pourtant, seuls 60 % ou moins des travailleurs affirment que c’est vrai. Moins de la moitié des employés pensent que ces valeurs sont intégrées dans leur travail ou dans la culture générale.
Pourquoi cela se produit-il ? Les dirigeants sont souvent trop éloignés des expériences quotidiennes. Les structures d’écoute sont faibles ou trop filtrées. Et lorsque des signaux parviennent, ils sont soit ignorés, soit mal compris. Les décisions sont alors prises sur la base d’hypothèses et non de preuves. Il s’agit là d’un échec du processus de leadership, et non d’une intention.
Les chiffres en témoignent : seuls 56 % des travailleurs pensent que leur entreprise fait progresser la durabilité humaine, alors que 82 % des dirigeants pensent le contraire. Cet écart rend difficile l’obtention de la confiance. Il est également plus difficile de recruter et de retenir les talents, en particulier lorsque la main-d’œuvre exige de plus en plus de changements significatifs.
Pour combler ce fossé, vous avez besoin de données et d’un retour d’information non filtré, régulièrement. Enquêtes auprès des travailleurs, conversations, forums, entretiens de départ. Oubliez la langue de bois. Posez des questions difficiles et agissez en fonction des réponses.
Il ne s’agit pas de tout bouleverser d’un coup. Il s’agit de modifier la façon dont vous évaluez le succès. Les écarts de perception ne se comblent pas d’eux-mêmes. Ils se comblent lorsque les données sont mises à l’épreuve de la réalité et que les décisions des dirigeants reflètent les expériences vécues par la main-d’œuvre. Si cela ne se produit pas, la confiance continue de s’éroder, et une fois qu’elle est perdue, il est difficile de la retrouver.
Adopter la durabilité humaine
Si vous voulez vraiment créer une entreprise à haut rendement, vous devez vous préoccuper de la façon dont les gens vivent leur travail, car cela a une incidence directe sur leurs performances. Les personnes qui se sentent soutenues, qui voient des opportunités de croissance et qui croient en ce qu’elles font partie de l’entreprise resteront plus longtemps et apporteront une plus grande valeur ajoutée.
Dans le rapport 2024 Workplace Well-being Report de Deloitte, environ 70 % des travailleurs ont déclaré qu’une plus grande attention portée à la durabilité humaine augmenterait leur satisfaction au travail, leur productivité et leur désir de rester dans l’entreprise. Les dirigeants sont du même avis : 80 % des cadres supérieurs ont déclaré qu’ils seraient plus enclins à rejoindre une entreprise qui accorde visiblement la priorité à la durabilité humaine, et 60 % d’entre eux accepteraient une réduction de salaire pour ce faire. Un tel niveau d’alignement dans l’organigramme est rare. Vous devriez y prêter attention.
Ce n’est pas avec des slogans ou des avantages superficiels que vous parviendrez à fidéliser votre personnel. Les travailleurs veulent des preuves concrètes : une voie plus claire vers l’avenir, la possibilité de développer leurs compétences et le sentiment que les dirigeants s’investissent dans leur réussite. En l’absence de ces éléments, la réponse par défaut est le désengagement ou le départ. Aujourd’hui, pour retenir les talents, même moyens, il faut plus qu’un simple salaire.
Les organisations qui offrent une valeur réelle aux employés au-delà de la rémunération auront un avantage structurel. Elles conserveront les connaissances institutionnelles, minimiseront les coûts liés à la rotation du personnel et bénéficieront de l’amélioration de la réputation qui découle du fait d’être connu comme un endroit où les gens veulent rester.
Trop de dirigeants partent encore du principe que l’investissement dans les ressources humaines est distinct de l’obtention de résultats. Cet état d’esprit est obsolète. Les performances et la durabilité humaine se renforcent mutuellement. Traitez-les en conséquence, ou vous verrez les talents que vous recherchez aller travailler ailleurs.
Mise en œuvre efficace de la durabilité humaine
Si vous ne le mesurez pas, c’est que vous n’êtes pas sérieux. Il en va de la durabilité humaine comme de la production, des marges ou du temps de fonctionnement. Des objectifs vagues en matière de bien-être ou d’équité ne font pas avancer une entreprise. Ce qui la fait avancer, ce sont des mesures claires et responsables liées à des résultats spécifiques.
Vous avez besoin d’indicateurs spécifiques à l’être humain, tels que les progrès en matière de développement des compétences, les gains en matière de bien-être émotionnel et mental, etc. mentaldes améliorations en matière d’appartenance, de mobilité économique et d’impact de votre entreprise sur les communautés qu’elle touche. Il s’agit de domaines tangibles dans lesquels les performances peuvent être suivies. Et si elles sont suivies correctement, elles peuvent être améliorées.
Selon le rapport 2024 Workplace Well-being Report de Deloitte, plus de la moitié des dirigeants (51 %) déclarent travailler dans le cadre de rapports ESG, 44 % d’entre eux suivant des protocoles de transparence structurés tels que la Global Reporting Initiative (GRI). Mais moins de deux dirigeants sur trois affirment que leur entreprise utilise actuellement des indicateurs de durabilité humaine. Cette lacune est importante. C’est la différence entre l’intention et l’exécution.
L’engagement public est une autre pièce manquante. 82 % des dirigeants reconnaissent que les entreprises devraient être tenues de rendre compte publiquement de leurs résultats en matière de durabilité humaine, et 73 % considèrent qu’il s’agit d’un risque d’entreprise qui devrait être activement mesuré. Pourtant, seuls 39 % des travailleurs pensent que leur entreprise fait progresser ces efforts de manière claire et visible. Il s’agit d’un problème de visibilité qui affaiblit la confiance.
Ce n’est pas en cachant vos progrès que vous renforcerez la confiance, tant en interne qu’en externe. Les objectifs doivent être rendus publics et suivis dans le temps. Cela crée une pression, mais aussi une responsabilité. Les investisseurs, les clients, les employés veulent de la transparence. Ils veulent voir si vos affirmations correspondent à vos données.
Si les cadres hésitent à s’engager publiquement parce qu’ils pensent que leurs progrès ne sont pas suffisants, ils n’abordent pas la question de la bonne manière. Personne n’attend la perfection. Ce que les gens attendent, c’est de l’honnêteté sur la base, de la clarté sur les objectifs et un plan d’amélioration. Faites-le et vous gagnerez la confiance. Si vous vous en cachez, vous la perdez.
Lier la rémunération aux résultats humains
Si vous voulez que les gens considèrent le développement durable comme une priorité, faites-en une. Cela signifie qu’une partie de leur rémunération doit être liée à cette priorité. Vous le faites déjà pour les objectifs de revenus, de contrôle des coûts et de produits, parce qu’ils sont importants pour l’entreprise. Si le soutien au bien-être, à l’équité et à la croissance des employés est vraiment important, il doit se refléter dans les incitations.
Les employés de l’ensemble de l’organisation, qu’il s’agisse des cadres ou du personnel de première ligne, veulent que leurs efforts pour faire progresser les résultats humains soient reconnus et récompensés. Dans le rapport 2024 Workplace Well-being Report de Deloitte, 88 % de la suite C, 83 % des cadres et 76 % des travailleurs ont déclaré qu’ils préféreraient qu’au moins 25 % de leur rémunération soit liée à des mesures de durabilité humaine. Près de la moitié des cadres (47 %) sont favorables à ce que 75 % ou plus de leur rémunération soit liée à ces paramètres.
C’est le signe que la culture, l’objectif et les performances humaines doivent être mesurés et récompensés, au même titre que les indicateurs clés de performance traditionnels de l’entreprise. Plus important encore, lorsque vous mettez la rémunération en jeu, les gens cessent d’ignorer ces objectifs. Ils commencent à les mettre en œuvre.
D’après les données, au moins 70 % des cadres supérieurs déclarent que leur entreprise lie déjà, ou prévoit de lier, la rémunération des cadres et des employés à des mesures de durabilité humaine d’ici un à deux ans. Ce changement est en train de s’opérer. Rapidement. Et il ne restera pas longtemps facultatif.
Cela permet également de réaligner la culture. Lorsque la durabilité fait partie de la manière dont le succès est défini et rémunéré, la prise de décision s’en trouve remodelée. Les dirigeants commencent à poser de meilleures questions, non seulement sur le nombre d’heures travaillées, mais aussi sur la question de savoir si leur travail a permis d’améliorer le système, de faire progresser l’équité, de soutenir les autres ou de faire avancer les choses.
Si vous essayez de créer un alignement entre la vision et le comportement, lier la rémunération aux résultats fonctionne. Les gens suivent les incitations. Faites en sorte que les vôtres soient claires.
Les avantages traditionnels sont insuffisants
La plupart des entreprises tentent encore de résoudre les problèmes de main-d’œuvre par des solutions superficielles. Plus de prestations, plus de programmes, plus d’avantages. Mais cela ne répond pas à ce que les gens demandent vraiment. Ils veulent de meilleures conditions de travail, un salaire équitable, des responsabilités significatives et une culture qui ne les épuise pas.
Les données le confirment. Selon le rapport 2024 Workplace Well-being Report de Deloitte, 52 % des travailleurs ont déclaré que le simple fait d’être payé équitablement contribuerait grandement à améliorer leur bien-être. Ce chiffre est plus élevé que les programmes de bien-être ou les opportunités de développement. Cela vous indique quelles sont les priorités des employés.
Trop d’organisations superposent de nouvelles initiatives à des systèmes défectueux. Elles mettent en œuvre des applications de pleine conscience ou des budgets d’apprentissage sans résoudre les problèmes fondamentaux tels que la lourdeur de la charge de travail, le manque de clarté des parcours professionnels ou l’inégalité salariale. Il s’agit de problèmes opérationnels, pas de programmes de ressources humaines. Et tenter de résoudre des problèmes structurels par des ajouts cosmétiques ne fait que retarder le vrai travail.
Si votre personnel est sous-payé, surchargé ou coincé dans un travail répétitif avec une évolution limitée, peu importe le nombre de jours de congé supplémentaires que vous leur accordez. Les gens se désengageront. Et lorsque les gens se désengagent, la productivité ralentit, le taux d’attrition augmente et le savoir institutionnel s’en va.
Les dirigeants doivent aller au-delà des solutions programmatiques. L’amélioration de la durabilité humaine nécessite des changements opérationnels, dans la manière dont les rôles sont conçus, dont la rémunération est structurée, dont les carrières progressent et dont la journée de travail est vécue. Si ces domaines restent inchangés, le reste n’est que bruit.
Les organisations qui prennent cette question au sérieux sont en train de redéfinir les principes fondamentaux. Pas toutes en même temps, mais délibérément. Elles éliminent les tâches à faible valeur ajoutée, réorientent les ressources pour obtenir un impact plus important et comblent les écarts de rémunération, d’opportunités et d’équité. C’est ce que les employés observent. Et s’ils ne voient pas de progrès, ils regardent déjà ailleurs.
L’autonomisation et le soutien sont essentiels
La plupart des organisations affirment se préoccuper de la durabilité humaine, mais très peu d’entre elles facilitent l’action de leurs employés. Les travailleurs, les cadres et même les dirigeants ne se sentent pas pleinement équipés pour contribuer à la réalisation de ces objectifs. Cela révèle l’un des plus grands obstacles : le manque d’habilitation.
Selon le rapport 2024 Workplace Well-being Report de Deloitte, seuls 30 % des travailleurs et 21 % des cadres ont déclaré se sentir totalement habilités à contribuer à la réalisation des objectifs de durabilité humaine de leur entreprise. Même au niveau de la direction, seuls 58 % ont déclaré se sentir pleinement capables. Dans l’ensemble, les gens veulent en faire plus : 86 % des travailleurs, 94 % des cadres et 95 % des membres de la direction ont déclaré avoir besoin d’aide pour faire avancer les choses.
La plupart des employés soutiennent ces objectifs. Le problème est qu’ils ne disposent pas des outils, des cadres ou du soutien nécessaires pour aller jusqu’au bout. Sans formation, sans visibilité sur les indicateurs pertinents ou sans expertise interne et externe pour guider l’action, ils piétinent. L’élan s’essouffle.
Si vous souhaitez aligner l’ensemble de l’organisation, vous devez rendre le soutien opérationnel. Commencez par la clarté. Assurez-vous que chacun comprend les objectifs, la manière dont les progrès sont mesurés et le rôle spécifique qu’il joue dans la réalisation de ces objectifs. Ensuite, donnez-leur ce dont ils ont besoin pour exécuter, l’accès aux données, des équipes d’assistance dédiées, des formations et l’apport de personnes qui comprennent l’espace.
Pour améliorer la durabilité humaine, il faut agir au-delà de la prise de conscience. Vous renforcez la capacité des équipes à réfléchir, à décider et à s’améliorer en gardant ces objectifs à l’esprit. Et cela commence par une infrastructure, pas par des slogans. Sans cela, vous demandez essentiellement à de bonnes personnes d’avoir un impact sans leur donner les ressources nécessaires pour le faire. C’est un moyen rapide de perdre l’adhésion et de perdre du temps.
Les entreprises qui progressent le plus rapidement dans ce domaine sont celles qui considèrent l’autonomisation comme une condition préalable. C’est ainsi que le changement prend de l’ampleur, grâce à des personnes équipées, soutenues par des systèmes qui leur donnent un véritable pouvoir.
L’accent mis sur la durabilité humaine favorise la résilience des entreprises
L’accent mis sur la durabilité humaine renforce la stratégie commerciale de base. Lorsque les entreprises investissent systématiquement dans le bien-être, le développement et la réussite à long terme de leur personnel, elles obtiennent de meilleurs résultats. Les talents restent plus longtemps, les nouvelles idées émergent plus rapidement et le risque de réputation diminue.
Cette approche améliore la dynamique interne et accroît l’impact externe. Les clients, les investisseurs et les partenaires observent la manière dont les entreprises traitent leur personnel. Les décisions que vous prenez en matière de rémunération, d’équité, de bien-être et d’opportunités de croissance affectent la perception de votre marque bien au-delà du lieu de travail. Si vous y parvenez, vous gagnerez la confiance des parties prenantes, ce qui se traduira par de la résilience, de la différenciation et de l’influence.
Le rapport 2024 Workplace Well-being Report de Deloitte montre clairement que les dirigeants commencent à s’en rendre compte. Environ 73% des dirigeants considèrent désormais la durabilité humaine comme un risque d’entreprise qui doit être mesuré et contrôlé. 75 % d’entre eux affirment que le sujet doit être traité par le conseil d’administration. Il s’agit d’un changement dans la manière dont les dirigeants considèrent les priorités liées au personnel, qui ne sont plus des mesures de conformité ou de culture mais des contributions stratégiques à l’avenir de l’entreprise.
Les entreprises qui réussiront à long terme seront celles qui intégreront cette vision dans leur modèle opérationnel. Elles ne traiteront pas les résultats humains comme des initiatives secondaires. Elles les intégreront dans la mesure des résultats, les cadres de décision et la conception organisationnelle. Lorsqu’elle est bien menée, cette approche permet de disposer d’une main-d’œuvre plus affûtée, plus motivée et plus engagée dans la construction d’un projet durable.
Elle permet également de se prémunir contre la volatilité. Les entreprises capables d’accroître constamment la valeur humaine, grâce aux compétences, à l’objectif, à l’inclusion et à l’égalité des chances, sont plus difficiles à déstabiliser. Elles génèrent une confiance à long terme et attirent des talents alignés. Cela crée une courbe de croissance d’un type différent, fondée sur des personnes qui veulent rester, contribuer et diriger. La durabilité humaine est un multiplicateur de force. Lorsque les dirigeants l’abordent de cette manière, tout s’adapte plus rapidement.
Dernières réflexions
Si vous dirigez une entreprise aujourd’hui, la durabilité humaine doit être opérationnelle. Il s’agit de savoir comment vous construisez une entreprise où les gens ont envie de travailler, de se développer et de rester. Cela stimule les performances. Cela renforce la résilience. Cela attire les talents qui contribuent à un niveau plus élevé.
Les signaux sont clairs. Les travailleurs sont prêts pour quelque chose de mieux, plus d’objectifs, plus d’équité, plus de soutien qui fonctionne réellement. Les dirigeants sont déjà convaincus de l’importance de ces questions, mais cette conviction ne suffit pas. Cette conviction doit se traduire par des mesures, des rémunérations, des systèmes et des structures.
Les entreprises qui agiront en premier, et avec intention, auront une longueur d’avance. Cette évolution implique de prendre de meilleures décisions pour accroître votre impact tout en alignant votre stratégie humaine sur votre stratégie d’entreprise. Une fois cette étape franchie, vous obtiendrez des performances durables.
