Les mandats de retour au bureau se heurtent à des résistances
La pandémie a tout changé dans notre façon de travailler et, franchement, la façon dont les gens vivent leur travail ne reviendra jamais complètement aux normes d’avant 2020. Les salariés ont découvert la magie de récupérer les heures perdues dans les trajets domicile-travail, de réduire les dépenses liées au bureau et d’intégrer le travail de manière plus harmonieuse dans leur vie. Leur demander de s’éloigner de tout cela pour retourner au bureau, à temps plein ou même à temps partiel, peut donner l’impression de leur demander de remonter le temps.
Il ne s’agit pas seulement de préférences. Les salariés ont procédé à des ajustements dans la vie réelle, par exemple en s’éloignant des centres-villes, en adaptant leurs horaires familiaux et en intégrant la flexibilité dans leur vie quotidienne. Lorsque les mandats de RTO entrent en conflit avec ces réalités, il s’agit d’une demande de déracinement. Il n’est pas surprenant que les travailleurs s’y opposent ou, dans de nombreux cas, quittent carrément l’entreprise.
Comme l’a souligné Diana Soprana Blažaitienė, les coûts supplémentaires liés aux déplacements, à la garde d’enfants et même aux vêtements de travail rendent le retour au bureau moins attrayant pour de nombreux employés. Les entreprises qui n’en tiennent pas compte risquent de s’aliéner leur main-d’œuvre.
Les mandats de RTO peuvent décourager les talents, en particulier ceux de la génération Z
Parlons de la génération Z. Cette génération a grandi dans un monde numérique. Elle est avertie, connectée et profondément consciente de la valeur du temps. Pour eux, la flexibilité est une attente de base. Ils ne rejettent pas complètement le travail en personne, mais ils exigent des politiques d’entreprise qui reflètent les réalités modernes de l’intégration de la vie professionnelle et de la vie privée. Lorsque les employeurs mettent en place des mandats de RTO qui semblent rigides ou arbitraires, ils sont interprétés comme étant déconnectés, ou pire, comme n’étant pas dignes de confiance.
De nombreux employés de la génération Z ont accepté des emplois à distance ou hybrides. En leur demandant de revenir à temps plein, ils ont l’impression qu’on leur coupe l’herbe sous le pied. Lorsque la confiance s’érode, la loyauté fait de même. Blažaitienė et d’autres ont noté que les entreprises prêtes à adopter la flexibilité ont un avantage concurrentiel pour attirer et retenir les meilleurs talents.
« En d’autres termes, si vous voulez embaucher les meilleurs et les plus brillants de cette génération, vos politiques doivent refléter leurs attentes.
Motivations des dirigeants pour la RTO
Voici une vérité désagréable : de nombreuses décisions en matière de RTO concernent davantage les zones de confort des dirigeants que les besoins réels de l’entreprise. Pendant des décennies, la configuration traditionnelle des bureaux a donné aux cadres le sentiment qu’ils « contrôlaient la situation » parce qu’ils pouvaient voir physiquement leurs équipes travailler. Cet état d’esprit ne s’est pas adapté aussi rapidement que la technologie. Dans le monde d’aujourd’hui, la productivité n’est pas liée à la proximité, mais aux résultats. Pourtant, certains dirigeants ont encore du mal à admettre que les équipes à distance peuvent fonctionner aussi bien (voire mieux) que les équipes au bureau.
Un autre facteur est l’immobilier de bureau. Les entreprises qui possèdent ou louent de grands espaces ressentent les effets de la crise. Les bureaux vides coûtent de l’argent et sont un rappel constant des coûts irrécupérables. Mais prendre des décisions stratégiques majeures pour justifier ces espaces est à courte vue. Les employés ne se soucient pas des salles de conférence inutilisées, mais de l’impact de vos politiques sur leur vie. Si vous poussez à la RTO à cause de biens immobiliers sous-utilisés, vous mettez la charrue avant les bœufs. Réglez d’abord la stratégie, et la logistique suivra.
Une stratégie de RTO mal conçue perturbe la productivité
Imaginez un peu : les employés sont rappelés au bureau, mais ils sont assis dans des box séparés et passent des appels Zoom toute la journée avec des collègues qui ne sont même pas dans le bâtiment. C’est absurde, n’est-ce pas ? C’est pourtant à cela que ressemblent souvent les stratégies de RTO mal planifiées. En l’absence d’une réflexion approfondie sur la structure des équipes et le fonctionnement de la collaboration, les mandats de travail au bureau créent plus de problèmes qu’ils n’en résolvent.
Pour y parvenir, les organisations doivent réfléchir en termes de rôles et de responsabilités. Quelles sont les équipes qui bénéficient réellement d’une collaboration en personne ? Quels sont les projets qui nécessitent une interaction en temps réel ? Le fait de regrouper les personnes de manière stratégique, plutôt qu’arbitraire, permet de s’assurer que le temps passé au bureau sert un objectif précis.
Ashley Alexander a montré comment une transition chaotique vers la RTO perturbe les flux de travail et donne aux employés un sentiment de frustration et de dévalorisation. Si vous voulez que les gens apprécient le bureau, donnez-leur une raison d’y être – et non, il ne suffit pas de « se montrer ».
Les mandats RTO ont un impact sur la disponibilité des talents et les coûts opérationnels
L’un des principaux avantages du travail à distance est l’accès à des talents internationaux : vous pouvez attirer les meilleurs, indépendamment de la géographie. Les mandats de RTO réduisent cette réserve de talents aux marchés locaux, ce qui rend plus difficile la recherche des bonnes personnes pour le travail. Pour les entreprises situées dans des villes plus petites ou dans des régions moins compétitives, cette situation est particulièrement préjudiciable. Le travail à distance a permis d’égaliser les chances, en leur permettant de rivaliser pour attirer les meilleurs talents. LE RTO ? Cela les ramène à la case départ.
Les conséquences financières ne s’arrêtent pas là. Le retour forcé des employés au bureau augmente les coûts de part et d’autre. Les entreprises doivent investir dans l’entretien ou la réouverture des espaces de bureaux, gérer les déménagements et couvrir d’autres dépenses opérationnelles. Pour les employés, les frais de déplacement, de logement à proximité des centres d’affaires et les autres dépenses liées au bureau s’accumulent rapidement.
Comme l’a souligné Darrin Murriner, ces politiques rigides sont à la fois gênantes et perdantes, car elles réduisent les opportunités pour les employés et limitent l’accès des employeurs à des professionnels qualifiés. C’est exactement le contraire de ce que les organisations modernes devraient viser.
Les modèles flexibles et hybrides sont la clé de la réussite des futurs lieux de travail
Les modèles hybrides (qui combinent le travail à distance et le travail au bureau) trouvent un juste équilibre. Ils offrent aux employés le meilleur des deux mondes : des moments de concentration et d’absence de distraction à la maison et des sessions de collaboration et d’énergie au bureau. Ils n’imposent pas le moment ou le lieu où les employés travaillent, mais créent un environnement où ils peuvent donner le meilleur d’eux-mêmes.
Pour que cela fonctionne, les employés doivent avoir leur mot à dire dans l’élaboration de ces modèles. C’est ainsi que l’on crée la confiance et l’engagement. Les équipes doivent adapter leur mode de travail en fonction de leurs besoins spécifiques. Par exemple, les équipes créatives peuvent bénéficier davantage de séances de brainstorming en personne, tandis que les équipes d’ingénieurs s’épanouissent dans des configurations plus calmes et à distance. Dovilė Gelčinskaitė d’Omnisend a insisté sur cette approche dynamique, notant que la flexibilité est désormais un avantage concurrentiel. Les organisations qui l’adoptent attireront et retiendront les personnes les plus talentueuses du marché.
Le problème, c’est que la flexibilité ne se limite pas au lieu de travail, mais englobe également l’organisation des horaires, l’autonomie dans l’accomplissement des tâches et l’accès aux ressources. Une politique hybride bien conçue est holistique et aborde tous les aspects de la façon dont le travail est effectué. C’est la clé de la réussite future.
Les mandats imposés d’en haut ne permettent pas de relever les défis en matière de main-d’œuvre
Les politiques gouvernementales en matière de RTO, telles que celles émises par le Department of Government Efficiency (DOGE), constituent un précédent difficile. Elles imposent des semaines de travail strictes de cinq jours aux fonctionnaires fédéraux, ce qui pourrait inciter les dirigeants du secteur privé à faire de même. Mais ce n’est pas parce que cela se passe au niveau gouvernemental que c’est une bonne idée pour les entreprises. Ces mandats peuvent faire varier les coûts, mais ils ne résolvent pas les vrais problèmes, tels que la rétention des talents, l’amélioration de l’engagement ou l’augmentation de la productivité.
Il est difficile d’ignorer les répercussions sur la société. Murriner souligne que ces politiques augmentent les embouteillages et mettent à rude épreuve les infrastructures urbaines dans des villes comme Washington, D.C., qui accueillent une importante main-d’œuvre fédérale. Les organisations privées disposent d’une plus grande marge de manœuvre et doivent l’utiliser à bon escient. En se concentrant sur des stratégies adaptables et axées sur les talents, les entreprises peuvent éviter les pièges des modèles gouvernementaux rigides et se positionner en tant que leaders sur le marché du travail moderne.
« Ce qui fonctionne pour une bureaucratie gouvernementale ne fonctionnera probablement pas pour une entreprise qui évolue rapidement et qui est axée sur les talents. Restez agile, restez adaptable et ne vous enfermez pas dans des modèles dépassés. »
Un besoin croissant d’investissement dans la flexibilité et le bien-être des employés
Si les mandats de RTO échouent, et il y a de fortes chances qu’ils échouent, cela enverra un message fort et clair : l’avenir du travail ne réside pas dans des politiques rigides et imposées d’en haut. Les entreprises qui s’accrochent à ces approches dépassées auront du mal à attirer et à retenir les meilleurs talents. En revanche, celles qui s’orientent vers des modèles flexibles et centrés sur l’employé prospéreront.
Il ne s’agit pas d’abandonner complètement les bureaux, mais plutôt de les réimaginer. Utilisez les espaces de bureau pour ce qu’ils font de mieux : favoriser la collaboration, l’innovation et la constitution d’équipes. Tout le reste ? Il est souvent possible de le faire plus efficacement à distance. Comme l’a fait remarquer Dovilė Gelčinskaitė, une bonne stratégie permet aux employés de vouloir de se rendre au bureau. Elle met en évidence les avantages de l’interaction en personne plutôt que de l’imposer comme une règle.
Réorienter les ressources de l’entretien des espaces de bureaux sous-utilisés vers l’investissement dans les outils de travail à distance, le soutien à la santé mentale et les solutions hybrides est un choix judicieux. Cela montre aux employés que leur bien-être est une priorité. Si vous ne vous adaptez pas, vous risquez de perdre de grands talents au profit de concurrents plus progressistes. Si vous réussissez à vous adapter, vous deviendrez l’entreprise pour laquelle tout le monde veut travailler. C’est cela la vraie victoire.
Principaux enseignements pour les décideurs
- La flexibilité est indispensable: Les employés, en particulier ceux de la génération Z, préfèrent des conditions de travail flexibles à des mandats de bureau rigides. Les entreprises doivent s’aligner sur ces attentes pour attirer et retenir les meilleurs talents.
- L‘équilibre entre vie professionnelle et vie privée est un facteur de fidélisation: Le travail à distance à l’époque de la pandémie a redéfini les priorités des employés, en mettant l’accent sur la réduction des temps de trajet et sur l’autonomie personnelle. Les politiques de RTO qui perturbent ces acquis risquent d’accroître le taux de rotation.
- Les politiques rigides réduisent les réserves de talents: Les obligations de retour au bureau limitent l’accès aux talents géographiquement dispersés, ce qui accroît les difficultés d’embauche et réduit l’avantage concurrentiel des entreprises situées en dehors des grands centres.
- Compromis en matière de coûts et de productivité: L’obligation d’être présent au bureau augmente les dépenses opérationnelles (entretien des bureaux, déménagement) et perturbe la productivité lorsqu’elle est mal planifiée. Les organisations devraient adopter des modèles hybrides pour optimiser la rentabilité et la collaboration.
- Les modèles hybrides sont l’avenir: L’équilibre entre la collaboration en personne et l’autonomie à distance répond aux exigences de la main-d’œuvre moderne et renforce la confiance. Les décideurs devraient impliquer les employés dans l’élaboration des politiques de travail flexible pour un succès durable.
