Les différences générationnelles ont un impact sur l’adoption des technologies
La technologie progresse plus vite que jamais, et la façon dont les différentes générations abordent ces outils peut faire ou défaire l’efficacité de votre organisation. Les travailleurs plus âgés, souvent vétérans des flux de travail linéaires qui ont défini les décennies précédentes, ont tendance à se tourner vers des systèmes qui centralisent tout en un seul endroit. Pour eux, la simplicité et la familiarité sont les clés de la productivité. D’autre part, les jeunes employés, immergés dans les écosystèmes multitâches des applications modernes, s’épanouissent dans des environnements qui offrent flexibilité et interconnexion.
Prenez l’exemple de Schellman. Lorsqu’elle a remplacé son ancien système de « jardin clos » par une architecture plus dynamique, basée sur une plateforme, le fossé générationnel est devenu apparent. Les jeunes employés ont adopté le changement, trouvant les outils interconnectés intuitifs et utiles. En revanche, leurs homologues plus âgés ont éprouvé des difficultés, trouvant le nouveau système désorientant et plus difficile à naviguer. Le défi consiste à combler ce fossé par des programmes de formation ciblés et empathiques.
La formation sur mesure est une nécessité stratégique. Une approche hybride combinant des modules virtuels à la demande pour les jeunes travailleurs et des sessions plus pratiques en salle de classe pour les employés plus âgés peut permettre de tirer le meilleur des deux groupes. Les entreprises qui reconnaissent et prennent en compte ces différences générationnelles bénéficieront d’une main-d’œuvre à la fois diversifiée et cohésive, prête à affronter les complexités d’un système moderne.
La résistance aux nouvelles technologies varie avec l’âge
Lorsqu’il s’agit d’IA, le fossé générationnel est encore plus marqué. Les employés plus âgés abordent souvent ces outils avec prudence, voire avec un certain scepticisme. Pourquoi ? C’est en partie une question de confiance et d’habitude. Pendant des décennies, leur expertise s’est construite autour de méthodes manuelles et de processus rigoureux et pratiques. L’IA, en revanche, peut sembler abstraite, quelque chose dont il faut douter plutôt que de lui faire confiance.
Le cas de Pegasystems est éloquent. Lorsqu’ils ont introduit un outil d’IA de résumé de contrat, les jeunes employés ont rapidement reconnu son potentiel, tandis que les travailleurs plus expérimentés, ceux qui ont l’habitude d’examiner les contrats manuellement, étaient moins enthousiastes. De même, chez SBS, l’introduction de l’IA générative pour les tests d’API a révélé une résistance de la part du personnel plus âgé. Des outils tels que k6, qui nécessitent du codage, présentaient une courbe d’apprentissage abrupte, tandis que l’IA générative soulevait des inquiétudes quant à sa fiabilité.
Il est intéressant de noter que les données de l’étude Workforce Lab de Slack éclairent davantage cette tendance. Parmi les 5 000 employés de bureau interrogés, quatre « maximalistes de l’IA » sur cinq, ceux qui adoptent et défendent l’IA, avaient moins de 44 ans. En revanche, les employés plus âgés dominent les rangs des « rebelles », ceux qui résistent à l’IA ou s’en méfient. *
Pour les dirigeants, c’est l’occasion de montrer l’exemple. En démontrant la valeur de l’IA par des cas d’utilisation concrets et en offrant un soutien complet, à la fois technique et émotionnel, vous pouvez transformer la résistance en acceptation. L’essentiel est de montrer comment l’IA améliore l’expertise, en créant de nouvelles voies de croissance et d’efficacité.
Les modèles d’apprentissage collaboratif comblent le fossé entre les générations
Voici une idée audacieuse : Et si les jeunes travailleurs apprenaient les ficelles de la technologie à leurs collègues plus âgés, tandis que ces derniers partageaient en retour leur sagesse durement acquise ? Les modèles d’apprentissage collaboratif, tels que les systèmes de compagnonnage et le mentorat inversé, redéfinissent la manière dont les entreprises travaillent sur les fossés technologiques entre les générations.
Chez Schellman, les jeunes employés, qui maîtrisent les outils modernes, sont associés à des collègues plus âgés pour favoriser l’apprentissage mutuel. Les travailleurs de la génération X servent souvent de passerelles, apportant une perspective équilibrée qui intègre les anciens et les nouveaux systèmes. Chez SBS, les jeunes « champions de la technologie » aident les employés plus âgés à s’adapter aux outils d’intelligence artificielle, instaurant ainsi la confiance grâce à un soutien pratique.
Les jeunes générations, élevées dans un monde numérique, apportent une maîtrise inestimable des outils de pointe. Lorsqu’elles sont associées à l’expérience approfondie des travailleurs plus âgés, il en résulte un scénario gagnant-gagnant, une main-d’œuvre qualifiée et profondément interconnectée.
Principaux enseignements
Chaque génération apporte quelque chose d’unique. Les travailleurs plus âgés apportent une intelligence cristallisée, le type d’expertise approfondie et de compétences en matière de résolution de problèmes qui ne peuvent être acquises qu’après des années d’expérience. Les jeunes employés, en revanche, excellent dans l’apprentissage fluide, maîtrisant rapidement de nouveaux outils et de nouvelles technologies dans un contexte minimal. Ensemble, ils forment une équipe puissante, à condition d’être formés correctement.
Reconnaître les préférences générationnelles signifie proposer des sessions de formation structurées aux travailleurs plus âgés, tandis que les employés plus jeunes peuvent accéder à des modules virtuels à leur rythme. Cette double approche respecte les forces et les styles d’apprentissage des deux groupes, en veillant à ce que personne ne soit laissé pour compte.
Les capacités d’apprentissage fluide diminuent naturellement avec l’âge, tandis que l’intelligence cristallisée se développe. Les entreprises qui exploitent ces deux types d’intelligence sont en mesure de gagner un avantage concurrentiel. En intégrant ces points forts dans les stratégies de formation, les dirigeants peuvent créer une main-d’œuvre adaptable, résiliente et capable de prospérer face à l’évolution technologique.
