Évolution de la gestion des projets et des produits
La gestion de produits, telle que nous la connaissons aujourd’hui, trouve son origine en 1931, lorsque Procter & Gamble a introduit le concept de gestion de la marque. Ce fut le début d’une approche plus holistique de la création et du maintien d’un produit sur le marché. La gestion des produits donne la priorité à la phase de développement ainsi qu’à l’ensemble du cycle de vie d’un produit, de l’idéation à l’amélioration continue.
L’émergence des méthodologies de développement Agile et l’adoption des pratiques DevOps entraînent un effet boule de neige pour l’adoption d’un état d’esprit produit. Ces approches mettent l’accent sur la collaboration, le retour d’information des clients et les itérations rapides, et s’intègrent facilement aux principes de la réflexion sur les produits.
Que signifie l’état d’esprit « produit » pour le développement ?
L’adoption d’un état d’esprit axé sur le produit présente une multitude d’avantages pour les organisations. Il est axé sur la création d’une valeur continue pour les clients et l’entreprise. Voici quelques-uns de ses principaux avantages :
Centrage sur le client : La réflexion sur le produit donne la priorité à la compréhension et à la satisfaction des besoins des clients. Des boucles de rétroaction continues permettent de s’assurer que le produit reste aligné sur les attentes croissantes des clients, ce qui accroît la satisfaction de ces derniers et limite le taux de rebond des demandes.
L’innovation : Se concentrer sur le produit signifie s’adapter et innover en permanence aux changements du marché et aux demandes des clients. L’adaptation et l’innovation sont deux des facteurs les plus importants de la fidélisation de la clientèle
Alignement sur Agile et DevOps : La simplicité de l’intégration d’un état d’esprit produit dans les principes Agile et DevOps peut s’avérer inestimable pour les équipes de développement. Sans avoir à revoir les pratiques existantes, les développeurs peuvent adopter immédiatement l’approche axée sur les nouveaux produits, sans risque de blocage du développement ou de confusion organisationnelle.
Durabilité : Les produits sont des actifs à long terme. Le fait de se concentrer principalement sur le produit garantit que ces produits restent pertinents, engageants et attrayants pour les utilisateurs. Sans cette durabilité, les efforts de développement de logiciels seront gaspillés, les produits devenant redondants ou obsolètes.
Alignement entre l’entreprise et les technologies de l’information
Dans un modèle centré sur le projet, l’informatique fonctionne souvent de manière isolée, recevant des exigences prédéfinies et fournissant une solution sans avoir une compréhension totale du contexte de l’entreprise.
L’instauration d’un état d’esprit axé sur le produit dans le cadre du développement de logiciels redéfinira la relation entre l’informatique et l’entreprise au sens large.
Avec une approche axée sur le produit, les équipes informatiques travaillent en étroite collaboration avec les parties prenantes des différents départements, en veillant à ce que la feuille de route du produit soit alignée sur les objectifs globaux de l’entreprise. Cet alignement se traduit par des produits qui ont un impact plus important et plus positif sur l’organisation.
Mise en place d’une équipe axée sur les produits
Les organisations qui décident d’intégrer ou non un état d’esprit axé sur le produit dans leurs systèmes existants doivent absolument tenir compte des éléments suivants :
Combinez DevOps avec la gestion des produits : L’intégration des pratiques DevOps avec un état d’esprit produit conduit à un processus simplifié du développement au déploiement et à l’amélioration continue. Recherchez les meilleurs moyens de mettre en œuvre un état d’esprit axé sur le produit dans vos systèmes existants, plutôt que de repartir de zéro.
Comprendre les différences de cycle de vie : Reconnaître que le cycle de vie d’un produit est continu, alors que le cycle de vie d’un projet est fini. Les équipes doivent être structurées et formées pour soutenir le développement et l’amélioration continus des produits.
Adapter les rôles professionnels : Redéfinir les rôles et les responsabilités professionnelles pour les aligner sur une approche centrée sur le produit. Les chefs de produit, par exemple, jouent un rôle crucial dans la hiérarchisation des fonctionnalités, la collecte des commentaires des clients et la conduite de la stratégie de produit.
Favoriser une culture de la collaboration : Encourager la collaboration entre les équipes interfonctionnelles, y compris le développement, les opérations, le marketing et l’assistance à la clientèle. Viser à construire une culture d’amélioration continue et de centrage sur le client.
Gouvernance agile : Mettre en œuvre des modèles de gouvernance agile qui donnent de la flexibilité tout en maintenant le contrôle sur les budgets et les ressources, pour une planification et une prise de décision adaptatives.
Formation continue : Investissez dans la formation et le développement continus de vos employés afin qu’ils puissent suivre l’évolution des technologies et des tendances du marché.
Six principes pour donner la priorité au produit plutôt qu’au projet
Pour privilégier l’état d’esprit « produit » par rapport à l’état d’esprit « projet », les entreprises doivent adopter un ensemble de principes directeurs. Les six principes suivants ne peuvent être négligés par une organisation désireuse de réussir.
Tout d’abord, il est essentiel de définir clairement les responsabilités. Au sein des équipes interfonctionnelles, les rôles et les responsabilités doivent être méticuleusement définis. Des responsabilités claires au sein des équipes éliminent l’ambiguïté et garantissent que chaque membre de l’équipe comprend ses tâches et contributions spécifiques, ce qui favorise en fin de compte un sentiment de responsabilité dans l’ensemble de l’organisation.
Deuxièmement, l’accent est mis sur l’orientation client. Au lieu de s’appuyer sur des hypothèses internes, les organisations devraient donner la priorité aux fonctionnalités et aux améliorations sur la base d’une compréhension approfondie et d’un retour d’information continu de la part de leurs clients. En alignant les efforts de développement sur les besoins des clients, les entreprises peuvent créer des produits qui trouvent un écho sur le marché et suscitent la satisfaction des clients.
L’établissement de responsabilités claires est d’une importance absolue pour une mentalité de produit dans le développement de logiciels.
Troisièmement, encourager les équipes à avoir une vision d’ensemble est l’un des meilleurs moyens de mettre en œuvre un nouvel état d’esprit. Les équipes ne doivent pas être confinées à leurs tâches, mais doivent comprendre comment leur travail s’inscrit dans le contexte plus large de la réussite du produit. Cette perspective holistique favorise la collaboration et aligne les efforts de l’équipe sur la stratégie globale du produit.
Quatrièmement, investir dans le changement organisationnel. Le passage à une approche centrée sur le produit exige souvent un changement culturel au sein de l’organisation. Il est essentiel d’allouer des ressources et du temps pour faciliter cette transformation. Les organisations devraient investir dans des programmes de formation et des activités de renforcement de la culture afin d’instaurer un nouvel état d’esprit qui imprègne l’ensemble du personnel.
Encourager les équipes à avoir une vision d’ensemble est l’un des meilleurs moyens de mettre en œuvre un nouvel état d’esprit.
Cinquièmement, construire ce qu’il faut pour aujourd’hui. Plutôt que de se surcharger avec une planification à long terme, les organisations devraient se concentrer sur la fourniture de fonctionnalités et d’améliorations qui répondent aux demandes actuelles du marché et soulagent les points de douleur des clients. Cette approche pragmatique permettra au produit de rester agile et de s’adapter à l’évolution des conditions du marché.
Enfin, les solutions superficielles peuvent apporter un soulagement temporaire, mais pour assurer le succès à long terme du produit, les organisations doivent être prêtes à affronter et à résoudre les défis et les problèmes fondamentaux qui pourraient entraver la croissance et la durabilité du produit.
