Principaux enseignements
Diriger des équipes gagnantes n’est pas chose aisée, surtout pour les cadres intermédiaires qui ne disposent pas d’une structure de soutien solide. Voici quelques enseignements clés, rapides et percutants :
- Communication claire et soutien au leadership: Les cadres intermédiaires ont besoin d’une communication directe et du soutien de leurs supérieurs pour diriger efficacement leurs équipes, ce qui nécessite un accès aux ressources et un retour d’information constructif.
- Rationalisation des tâches de gestion: La réduction des charges administratives et de la paperasserie est essentielle pour permettre aux cadres intermédiaires de se concentrer sur la direction et le développement de leurs équipes.
- Soutien à la gestion des grandes équipes: Avec l’augmentation de la taille des équipes, il est essentiel d’apporter un soutien spécifique aux responsables de grandes équipes, éventuellement par le biais d’une formation ou d’une restructuration de l’équipe.
- L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée pour prévenir l’épuisement professionnel: Pour éviter l’épuisement professionnel, il est essentiel de veiller à ce que les cadres intermédiaires aient un bon équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie privée, ce qui peut se faire grâce à des modalités de travail flexibles et à la promotion d’une culture qui favorise le bien-être mental.
Deux défis majeurs auxquels les cadres intermédiaires sont couramment confrontés
Les cadres intermédiaires se trouvent dans une position délicate, chargés d’atteindre leurs objectifs tout en guidant et en soutenant leurs équipes. Un décalage entre le soutien dont ils ont besoin et ce que la direction générale leur apporte complique encore leur situation.
Lacunes en matière de communication
Une grande majorité des cadres intermédiaires, près de neuf sur dix, reconnaissent l’importance d’une communication claire et opportune pour leur réussite. Malgré cette reconnaissance généralisée, un peu plus de la moitié des personnes interrogées déclarent que les hauts responsables répondent efficacement à ce besoin. Le manque de communication peut conduire à des malentendus, à des objectifs mal alignés et à une diminution de l’efficacité au sein des équipes.
Les managers ont du mal à transmettre les attentes et le retour d’information du haut vers le bas, ce qui peut entraver le bon fonctionnement de l’organisation. Combler ce fossé peut favoriser un environnement de travail plus cohésif et plus productif.
Impact sur la motivation des employés
On ne saurait trop insister sur l’influence d’un manager sur la motivation de son équipe. La recherche indique que les employés qui considèrent leur supérieur comme un leader efficace sont 27% plus motivés que ceux qui ne le considèrent pas. La motivation est étroitement liée à la productivité, à la satisfaction au travail et au moral général de l’équipe. Lorsque les employés sont motivés, ils sont plus susceptibles de s’investir dans leurs tâches, de chercher des solutions innovantes aux problèmes et de contribuer positivement aux objectifs de l’équipe.
Les managers sont chargés de créer un environnement dans lequel les employés se sentent valorisés, compris et incités à donner le meilleur d’eux-mêmes. Sans le soutien et les ressources nécessaires, les managers peuvent avoir du mal à assumer cette responsabilité, ce qui a un impact négatif sur la motivation des employés et, par extension, sur le succès de l’organisation.
Le rôle de l’encadrement intermédiaire évolue
Hiérarchiser les responsabilités managériales
Les cadres intermédiaires sont de plus en plus reconnus comme des moteurs essentiels de la performance organisationnelle. Leur capacité à gérer efficacement les équipes est directement liée à l’amélioration des résultats financiers de l’organisation. Malgré cette reconnaissance, ils sont confrontés à des obstacles complexes qui les empêchent de se concentrer sur leurs tâches de gestion.
Orientation managériale
Seuls 20 % des managers affirment que leur organisation leur fournit les outils et le soutien nécessaires pour exceller dans la gestion des ressources humaines. Une part importante (42 %) exprime son désaccord ou son incertitude quant à l’adéquation du soutien dans ce domaine.
Cet écart indique un décalage entre ce dont les managers ont besoin pour favoriser la réussite de l’équipe et ce que les organisations offrent actuellement. Le renforcement du soutien apporté aux cadres intermédiaires en matière de gestion des ressources humaines peut conduire à des équipes plus engagées et plus productives.
Bureaucratie organisationnelle
Les cadres intermédiaires se plaignent souvent du temps excessif qu’ils consacrent aux tâches administratives. Ces tâches les empêchent de se concentrer sur les initiatives stratégiques et la gestion du personnel, domaines qui ont un impact plus direct sur les performances de l’équipe et la réussite de l’organisation. L’allègement des charges bureaucratiques pourrait libérer un temps précieux que les cadres pourraient consacrer à leurs équipes, ce qui se traduirait par de meilleurs résultats dans tous les domaines.
Gérer et équilibrer les pressions extérieures
Les cadres intermédiaires sont également confrontés à des pressions externes qui compliquent leurs responsabilités managériales. Les licenciements et les restructurations organisationnelles sont deux sources importantes de stress qui peuvent nuire à leur efficacité.
Licenciements et perturbations de la charge de travail
Les cadres intermédiaires se retrouvent souvent à gérer les conséquences des licenciements, une responsabilité qui accroît leur charge de travail et les place dans une position délicate vis-à-vis de leurs équipes. Communiquer sur les licenciements, restructurer les équipes et maintenir le moral des troupes pendant ces périodes exige un équilibre délicat entre empathie et leadership, ce qui s’ajoute à la nature déjà complexe de leurs tâches.
Augmentation des rapports directs
Les restructurations organisationnelles se traduisent souvent par des structures plus plates, les cadres intermédiaires supervisant davantage de subordonnés directs qu’auparavant. Cette augmentation de la taille de l’équipe peut diluer la qualité de la gestion et du soutien apportés à chaque membre de l’équipe, ce qui rend plus difficile la prise en compte des besoins individuels et la promotion de la cohésion de l’équipe.
Il est essentiel de reconnaître et de s’adapter aux implications de l’augmentation du nombre de subordonnés directs pour maintenir une gestion et un soutien efficaces au sein des équipes.
Soutenir l’encadrement intermédiaire
L’importance de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée
Parvenir à un équilibre sain entre vie professionnelle et vie privée représente un défi de taille pour les cadres moyens, qui connaissent souvent les niveaux les plus élevés d’épuisement professionnel à tous les échelons de l’encadrement.
L’épuisement professionnel et le bien-être
Les recherches et les observations montrent que les cadres moyens sont les plus exposés à l’épuisement professionnel, ce qui souligne l’urgence pour les entreprises de créer des environnements favorables à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
L’épuisement professionnel n’affecte pas seulement le bien-être des cadres eux-mêmes, mais il peut aussi avoir un effet d’entraînement, en affectant le moral des équipes, la productivité et, par conséquent, la santé de l’organisation dans son ensemble. Les stratégies visant à atténuer l’épuisement professionnel sont les suivantes :
- Proposer des modalités de travail flexibles: Permet aux cadres de mieux équilibrer leur vie professionnelle et personnelle, ce qui réduit le stress et augmente la satisfaction au travail.
- Assurer une charge de travail gérable: Évite de submerger les cadres en répartissant les tâches de manière équilibrée et en fixant des délais réalistes, ce qui favorise un environnement de travail plus sain.
- Accès aux ressources en santé mentale: Soutenir le bien-être mental des cadres grâce à des services de conseil, des programmes de gestion du stress et des initiatives de bien-être, contribuant ainsi à une main-d’œuvre plus résiliente.
Exploiter l’IA et les nouvelles technologies
L’avènement de l’IA et de la technologie offre une voie prometteuse pour réduire la charge de travail des cadres intermédiaires, leur permettant de consacrer plus d’attention au leadership et au développement des équipes.
L’IA, un outil puissant
Les technologies de l’IA ont le potentiel de transformer le paysage managérial en automatisant les tâches de routine, en recommandant des actions et en rationalisant les flux de travail. Ces innovations pourraient permettre de récupérer 70 à 80 % du temps actuellement consacré aux tâches administratives, ce qui permettrait aux responsables de réaffecter ce temps à des domaines plus importants tels que la mise en œuvre de la stratégie et l’engagement des équipes.
Voici quelques exemples d’applications courantes de l’IA dans le domaine de la gestion :
- Automatisation de la programmation: Les outils d’IA peuvent gérer les calendriers, organiser des réunions et coordonner les horaires entre les équipes, ce qui permet aux responsables de se concentrer sur les tâches stratégiques.
- Optimiser l’allocation des ressources: En analysant les données, l’IA peut recommander la meilleure utilisation des ressources, en veillant à ce que les projets soient bien dotés en personnel et que les budgets soient utilisés efficacement.
- Améliorer les processus décisionnels grâce à l’analyse prédictive: L’IA peut prévoir les tendances et les résultats, aidant ainsi les gestionnaires à prendre des décisions éclairées qui s’alignent sur les objectifs futurs.
Les cadres intermédiaires sont fondamentalement importants – et continueront de l’être à court terme.
Si l’IA et la technologie offrent de nombreux avantages, l’importance fondamentale du leadership humain dans la gestion demeure. Les organisations doivent gérer l’intégration des nouvelles technologies avec prudence afin de compléter, et non de supplanter, les éléments humains du leadership.
L’objectif devrait être d’exploiter l’IA de manière à amplifier la capacité des managers à diriger, à se connecter et à développer leurs équipes. Veiller à ce que la technologie serve à améliorer l’efficacité du gestionnaire en tant que leader implique de sélectionner des outils qui complètent le jugement humain et les compétences interpersonnelles, plutôt que de créer une dépendance à l’égard des processus automatisés pour les fonctions managériales.
